Cette page n'est pas disponible en français - Vue en Néerlandais:
Een crisis, een ingrijpende herstructurering, het onverwachte vertrek van een leidinggevende of een grote verandering… Het zijn momenten waarop een organisatie vaak nood heeft aan extra tijdelijk management. Interim management kent verschillende vormen. Zo is er de klassieke crisismanager, die snel schakelt, stabiliseert en daarna weer vertrekt. Soms vraagt de context om meer: iemand die niet alleen de bovenstroom organiseert, maar ook werkt met wat er onder de oppervlakte leeft. Wij geloven sterk in die tweede vorm. De interim manager die duurzame verandering tot stand brengt door te werken op het niveau van cultuur, leiderschap en onderliggende dynamieken.
Niet gewoon ‘optimaliseren’, maar echt veranderen
Waar de klassieke interim manager ingrijpt bij acute problemen zoals bijvoorbeeld financiële tekorten en vooral gericht is op controle, herstel en vertrek, richt de mensgerichte interim manager zich op diepere, structurele transformatie. Deze professional komt niet enkel om brandjes te blussen, maar om fundamentele verandering te begeleiden. Denk aan thema’s zoals eigenaarschap in teams, gezond leiderschap, samenwerking en organisatiecultuur.
De kracht van aanwezig zijn
In tegenstelling tot een consultant, die vaak langs komt voor advies of coaching en aan de zijlijn blijft, is de interim manager daadwerkelijk aanwezig in het systeem. Door mee te draaien op managementniveau en samen met teams te werken, ontstaat er ruimte voor het bouwen aan vertrouwen en structurele verandering. Deze nabijheid maakt dat de interim manager niet enkel adviseert, maar ook daadwerkelijk co-creëert.
Het voordeel van externe nabijheid
De interim manager is iemand extern die met een frisse blik naar binnen kijkt en niet opgenomen wordt in het systeem. Dat maakt het mogelijk om patronen te zien en te benoemen die voor interne medewerkers vaak onzichtbaar zijn geworden. De interim manager blijft betrokken, maar objectief, en dat is essentieel om eerlijk te kunnen spiegelen.
Bovendien zorgt die externe positie ervoor dat gedeeld leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheid natuurlijker aanvoelt. Omdat de interim manager geen inhoudelijk expert hoeft te zijn op elk vlak, blijft de inhoud waar die hoort: bij de mensen zelf. Zo wordt de kracht van het team versterkt in plaats van overgenomen.
Van strategie tot systeemdynamiek
Wat deze rol echt bijzonder maakt, is dat ze zowel op strategisch als op systemisch niveau werkt. De interim manager ondersteunt de organisatie bij het formuleren en implementeren van een heldere koers voor de toekomst. Tegelijkertijd kijkt die naar terugkerende patronen, relationele dynamieken en onbewuste mechanismen die zich door de hele organisatie kunnen verspreiden. Omdat deze blik minder vaak in huis is, krijgt de interim manager – mits goed ingebed – vaak ook het mandaat om deze bredere inzichten te delen met het managementteam en daarin inspirerend te zijn.
Case: van verwaarloosd leiderschap naar hernieuwd eigenaarschap
In een organisatie waar jarenlang verwaarloosd leiderschap (Joost Kampen) heerste, troffen we teams die de regie kwijt waren, afwachtten, en waarvan de samenwerking gebaseerd was op overleven in plaats van eigenaarschap.
Een interim manager hielp hier niet door met de vinger te wijzen of structuren op te leggen, maar door:
- Te heractiveren – Teams leerden opnieuw verantwoordelijkheid nemen en ruimte geven aan elkaar. De interim manager begeleidde hen naar nieuwe vormen van samenwerken en besluitvorming.
- Te heroriënteren – Niet alleen problemen oplossen, maar samen bouwen aan een strategie met meer eigenaarschap en toekomstgerichtheid.
- Te verduidelijken – Door structuren en governance helder te maken, kon de organisatie na het vertrek van de interim manager zelfstandig verder.
Interim management als hefboom voor organisatieontwikkeling
Voor ons is interim management dus veel meer dan het tijdelijk invullen van een rol. Door tegelijk te werken op structuur én cultuur, op strategie én dynamiek, wordt de interim rol een hefboom voor organisatieontwikkeling.
Als externe breng je niet alleen ervaring en leiderschap binnen, maar ook ruimte: om te benoemen wat gezien wil worden, om nieuw gedrag te oefenen en om managementteams te inspireren tot gedeeld leiderschap. Dat maakt interim management voor ons geen tussenstap, maar een katalysator voor duurzame verandering.
Persoonlijk verhaal – Kassandra
Wat mij raakt in opdrachten als interim manager, zijn niet zozeer de structuren of de processen, maar de momenten waarop je voelt: nu gebeurt er iets.
Kleine verschuiving met impact
Zoals die keer in het managementteam van een lokaal bestuur. We bespraken hoe we de strategische inspiratienota konden vertalen naar de werkvloer. Aanvankelijk werd er gedacht aan een worldcafé over de grote beleidslijnen. Ik stelde voor om het om te draaien: vertrek vanuit de concrete projecten, en laat medewerkers dáárop transversaal meedenken. Die kleine verschuiving had grote impact. Mensen begrepen plots wat transversaal samenwerken in de praktijk betekende. Ze voelden zich betrokken, vonden elkaar over de diensten heen, hokjes vervaagden. Wat ik deed, was simpel: ik spiegelde hoe de cultuur waar de organisatie voor wil staan – samenwerking, gedeeld leiderschap – ook echt zichtbaar moet worden in de manier waarop je dingen organiseert.
Verwaarloosde organisatie
Toen ik binnenkwam, herkende ik signalen van wat Joost Kampen een verwaarloosde organisatie noemt: jarenlang zwak of afwezig leiderschap had sporen nagelaten. Niet uit onwil – integendeel – maar door een gebrek aan ruimte, begeleiding of juiste vaardigheden. De wens voor gedeeld leiderschap was groot, maar de angst om te beslissen minstens even groot.
Impact op dynamieken
Wat ik anders doe dan klassieke interim managers? Ik blijf inzetten op het potentieel van mensen, ook als het spannend wordt. Ik spiegel voortdurend de impact die mensen zelf hebben op de dynamieken waar ze deel van zijn. En ik ga conflicten niet uit de weg – ik breng ze juist op tafel. Vanuit respect en met een luisterend oor. Dat werd me ook teruggegeven: “Kassandra luistert, zegt ons waarop het staat, maar doet dat op een heel respectvolle manier.” Voor mij is dat de kern: verbinden en spiegelen tegelijk.
Externe deep dive
Wat ik zelf leerde, is hoe waardevol het is om als externe diep in een organisatie te kunnen duiken, gewapend met ervaring van elders, zonder deel van het systeem te worden. Daardoor blijf ik vrij om te benoemen wat ik zie – op alle niveaus van de organisatie. Tegelijk ontdekte ik ook iets over mezelf: hoe betrokken ik blijf, hoe ik het soms toch even meeneem als het moeilijk gaat. Maar door de tijdelijkheid van mijn rol kan ik telkens weer afstand nemen en in de overschouwende modus stappen.
Persoonlijk verhaal - Koen
Ik herinner me een opdracht waarin ik betrokken was bij de vorming van een nieuwe sociale organisatie.
Het vertrouwde loslaten
Er moest een fundamentele overgang gebeuren: een nieuwe structuur, een nieuw managementteam. De richting was helder, maar het oude managementteam aarzelde. Er werd gewikt en gewogen, uitgesteld en getwijfeld. “Het is nog te vroeg,” klonk het. Of: “Er is te veel werk, dit komt later wel.” Achter die rationele argumenten voelde ik vooral koudwatervrees: de begrijpelijke spanning om het vertrouwde los te laten.
Frisse start met nieuwe energie
Wat ik toen deed, was het patroon zichtbaar maken: het uitstel, het getwijfel, de achterliggende dynamiek. En ik heb sterk gestuurd op het proces én op het nemen van beslissingen. Ik voelde: hier moet beweging komen, en snel. De organisatie had nood aan een frisse start, aan mensen die vrijgemaakt werden om echt werk te maken van de nieuwe koers. Nieuwe gezichten brengen niet alleen nieuwe energie, ze dragen ook een andere blik, stellen andere vragen en leggen andere accenten. Precies wat nodig was.
Dat betekende ook: het oude managementteam helpen om los te laten. Niet door hen weg te duwen, maar door hun bijdrage te erkennen, hun geschiedenis te eren, én tegelijk duidelijk te maken dat er nieuwe energie nodig was voor de toekomst. Ik heb toen echt gestaan voor die overgang, met scherpte én respect.
Een relationeel proces
Wat mij hierin typeert, is dat ik van nature een grote betrokkenheid voel bij het proces. Ik stuur niet door te duwen, maar door nieuwsgierige, uitnodigende vragen te stellen. Zolang dat werkt, blijft het gesprek gaande. Maar wanneer ik voel dat het systeem in kringetjes draait, dan stap ik naar voren. Dat kan pas als je de organisatie kent, als je voelt wat er leeft én als je het vertrouwen hebt opgebouwd. Leiderschap tonen is voor mij altijd een relationeel proces – iets waarin je investeert vanaf de eerste dag. Pas dan ontstaat de legitimiteit om beslissingen naar voren te brengen en echt richting te geven.
Van sturend naar ondersteunend
Uiteindelijk werd er een procedure opgezet om drie nieuwe managers aan te stellen – intern, uit de eigen organisatie. Het waren stuk voor stuk schitterende mensen. Er werd een goed instroomtraject opgezet, en ik mocht het nieuwe team begeleiden in het opnemen van hun rol. Dat was ook het moment waarop ik zélf in een andere positie kon stappen. Van sturend naar ondersteunend. Van duwen naar dragen.
Flexibel bewegen
En dat is, denk ik, de essentie van deze rol: je beweegt mee met de fase waarin een organisatie zit. Soms ben je degene die iets in beweging zet. Soms degene die het nieuwe helpt groeien. En soms mag je weer terug naar de achtergrond, wetend dat het goed is.