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Aufbauen auf kollateraler Schönheit


Vor ungefähr drei Wochen schrieb ich in einem Blog über die merkwürdigen Zeiten, die wir durchleben und über die fast unerträgliche Vielfalt unserer individuellen Erfahrungen in diesen Zeiten. Ich dachte über die Schwerkraft dessen nach, was wir als „Normalität“ wahrnehmen (die Normalität vor der Krise), und was dies für Organisationen bedeuten könnte. Ich dachte an Tag 0, den Tag, an dem wir uns wieder in die uns bekannten physischen Räume und Routinen begeben und wie die Macht der Gewohnheit uns dann wieder in unsere Prä-Corona- altbekannten Muster der Zusammenarbeit drängen würde. Und ich begann darüber nachzudenken, wie kraftvoll es wäre, stattdessen auf die positiven Samen der Transformation zu schauen, die sich gegenwärtig abzeichnen, und sie als Ausgangspunkt zu nehmen, um jetzt die Zukunft aktiv zu gestalten.

 

Der Blog stieß auf große Resonanz und hat zahlreiche weitere Diskussionen, Reflexionen und Fragen ausgelöst, insbesondere darüber, wie man jetzt, inmitten der Krise, die Zukunft gestalten könnte. Aus diesem Grund haben meine Kolleginnen Annelies, Daniela und ich beschlossen, die Überlegungen einen Schritt weiter zu bringen.

 

Drei Wochen später halten wir den Gedanken, die Samen positiver neuer Wege zu identifizieren und wachsen zu lassen, nach wie vor für gültig und produktiv. Gleichzeitig wird es wohl eher nicht DEN "Tag 0" geben, sondern stattdessen mehrere kleine Schritte, zu verschiedenen Zeiten, an verschiedenen Orten und für verschiedene Organisationen, in denen die "Normalität" "wieder hergestellt wird, soweit das überhaupt möglich ist.

 

Höchstwahrscheinlich werden wir die Corona-Krise in ein paar Jahren oder Jahrzehnten als Teil einer viel größeren Transformation sehen - als Symptom dieses Umbruchs, als seinen Katalysator oder Wendepunkt mit noch unbekanntem Ergebnis. Es gibt keinen klaren Start- oder Endpunkt für diese Transformation. Deshalb wird „Tag 0“ eher zu dem Tag, den man selber setzt und der den Beginn des Neuen markiert - denn das Ritual einer so markierten Startlinie hilft, das Neue, das wir zu erreichen versuchen, klar und entschlossen ins Auge zu fassen.

 

Unser Anliegen ist es, bei dieser Transformation Akteure zu sein und nicht Zuschauer. Wir glauben, dass gerade JETZT der Moment ist, die Zukunft zu gestalten.

 

 

Der Raum der Möglichkeiten hat sich radikal vergrößert

Eine der größten Schwierigkeiten bei so einem Vorhaben ist es, dass man sich so schwer vorstellen kann, was es noch nicht gibt, aber was sein könnte. Gerade deshalb sind konkrete, neue Erfahrungen so kraftvolle Katalysatoren für Veränderung. Schon der Besuch in einem Unternehmen, das die Dinge anders macht als man selbst, ein Urlaub an einem Ort, an dem die Menschen anders feiern, können etwas in Bewegung bringen. Solche Erfahrungen eröffnen neue Möglichkeiten.

 

Die Corona-Krise hat den Raum der Möglichkeiten – wünschenswerte und abschreckende - radikal erweitert. Wir sehen Beispiele, wo jede Tastatur-Eingabe von Mitarbeitern in ihren Home-Offices jetzt durch eine Spionagesoftware überwacht wird, genauso wie Beispiele für einen plötzlichen Anstieg der Möglichkeit, sich selbst zu organisieren, mit einem unbekannten Maß an Vertrauen. Wir sehen, wie einige Führungskräfte zu ungeahnter Größe aufsteigen - und andere die Gelegenheit nutzen, ihre individuellen Interessen auf dem Rücken anderer voranzutreiben.

 

All dies geschieht, während der eigentliche Fokus auf der Bewältigung der Krise liegt - dem Virus Einhalt gebieten, sich um die Kranken kümmern, den Schaden für Organisationen und die Wirtschaft begrenzen, Einzelpersonen und Familien in Not unterstützen und so weiter. Die Gefahr und das Leid sind so überwältigend, dass es sich geschmacklos anfühlen könnte, gerade jetzt auf die kleinen Augenblicke kollateraler Schönheit hinzuweisen.

 

Doch trotz des Ausmaßes der Krise glauben wir, dass sie auch die Chance birgt, die Zukunft zu gestalten.

 

Diese Chance beginnt mit der Entdeckung und Benennung der kollateralen Schönheit, den kleinen Anfängen der Zukunft, die wir gestalten wollen.

 

 

Und was heißt das praktisch?

Wie würde ein solcher Prozess funktionieren?', fragten uns in den letzten Wochen einige Leute. Wir bringen eine Reihe von Ideen zusammen, die wir auf uns selbst und in verschiedenen Kundenprojekten angewandt haben. Man kann diese Vorschläge als Sequenz lesen, einen Schritt nach dem anderen, oder als eigenständige Interventionen. Immer geht es darum, auf den positiven Erfahrungen aufzubauen, die Menschen jetzt, inmitten aller Turbulenzen, machen.

 

Was wir hier schreiben ist geprägt von unseren Gesprächen mit einer ganzen Reihe von Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten, von den flüchtigen Einblicken in die kollaterale Schönheit, die sie sehen, und darüber, was wir damit anfangen könnten. Unsere Gesprächspartner kommen aus verschiedenen Organisationen und haben dort unterschiedliche Positionen inne. Trotzdem gibt es einen, relativ offensichtlichen, roten Faden: Alle spüren die Auswirkungen der Krise stark. Es gibt Besorgnis über die kommenden Jahre, für die sich eine Wirtschaftskrise abzeichnet. Die normalen Arbeitsabläufe sind gestört worden. Die meisten, die können, arbeiten jetzt von zu Hause aus. Hinzu kommt, dass die meisten ihre Geschäfte aufgrund von Schließungen, Vorschriften oder einfach wegen eines plötzlichen Nachfragerückgangs nicht mehr wie früher führen können.

 

Vor dem Hintergrund dieser Eindrücke haben wir nach Möglichkeiten gesucht, die Zukunft zu gestalten. Keine Patentrezepte mit Erfolgsgarantie – sondern konkrete Schritte, die man jetzt tun könnte. Denn wenn man erst einmal in Bewegung ist, kann man leichter die Richtung ändern, als wenn man immer noch wie das Kaninchen auf die Schlange starrt. Die Ideen sind nicht fertig, sondern gemeint als Einladung, sie für sich selber weiter zu denken, sie passend zu machen für die eigene Situation.

 

1. Richtung

Wenn sich der erste Staub des akuten Krisenmanagements gelegt hat, wäre der Moment, einen Schritt zurücktreten, und über die dringenden Dinge hinaus über das Wesentliche nachzudenken. Was war noch einmal der Grund, warum es uns gibt? Wie hat sich das durch die Ereignisse der letzten vier Monate geändert? In welche Richtung entwickeln wir unsere Organisation? – In unseren Gesprächen hörten wir erste neue Überlegungen zu diesen Fragen. Es könnte gerade jetzt interessant sein, kleine Dialoge innerhalb der Organisation zu beginnen. Was macht, was wir tun, relevant, auch in der Zukunft? Welche Änderungen wären wünschenswert? Und was ist mit den Themen, die noch Ende 2019 aktuell waren, z.B. agiler, flexibler, kundenorientierter werden, die Zusammenarbeit über interne und externe Organisationsgrenzen hinweg verstärken, mehr Verantwortung übernehmen oder die Trendwende zur Nachhaltigkeit.

 

Viele dieser Themen werden noch gültig sein, eventuell sogar noch dringender als vor 5 Monaten. Neue Fragen könnten in den letzten Monaten aufgetaucht sein.

 

Welches Thema wollen Sie voranbringen? Und haben Sie für sich selbst entschieden, die Chance, die in dieser Krise steckt, nicht ungenutzt zu lassen?

 

2. Es beginnt mit dem ‚Mit Wem‘.

Wir sind davon überzeugt, dass jede Veränderung mit Menschen beginnt, die etwas bewegen wollen. Menschen, die mitmachen. Der Anfang liegt darin, diese Menschen in einem formellen oder informellen Rahmen zusammenzubringen. Diesen Schritt kann (fast) jeder tun.

 

Wäre dies ein offizielles Projekt, dann ist es sinnvoll, eine Gruppe zu gründen, die in der Organisation glaubwürdig ist, und die in den normalen Machtstrukturen der Organisation gut unterstützt wird. Leute, die den Kopf frei haben - weil sie nicht (voll) in das tägliche Krisenmanagement eingebunden sind.

 

In so einem Projekt würden wir dann diese Gruppe als Designteam einladen, die folgenden Schritte schon einmal zu gehen, um sie zu erfahren und auszuprobieren, und um in der Lage zu sein, den gesamten Prozess so zu gestalten, dass er mit der Gesamtausrichtung Ihrer Organisation übereinstimmt. Wenn Ihr Ziel z.B. darin besteht, die Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen hinweg zu verstärken, sollte auch die Art und Weise, wie das Team die nächsten Schritte angeht, im Geiste guter Zusammenarbeit sein: Die Methode setzt den Ton.

 

Dafür ist es wichtig, ein konkretes Bild davon zu haben, was „gute Zusammenarbeit“ ausmacht, damit man es auch vorleben kann in den relevanten Schlüsselmomenten (siehe unten).

 

3. Forschung als Intervention

In Situationen, in denen man mit viel Unsicherheit konfrontiert ist, ist Forschung nicht nur ein Instrument, schnell viel herauszufinden – ein Forschungsprojekt ist oft an sich eine wirksame Intervention in einem Transformationsprozess, weil sie bei denjenigen, die forschen, und, wenn sie klug durchgeführt wird, auch bei denjenigen, die erforscht werden, ein erhöhtes Bewusstsein und einen höheren Erkenntnisstand schafft. Wir haben gute Erfahrungen mit Ansätzen des Action Research gemacht, in denen Menschen ihre eigene Praxis selber neu erkunden, so dass die Erkenntnisse direkt dort entstehen, wo sie angewendet werden müssen.

 

Nehmen wir das Beispiel eines Industriebetriebs, der schnell die Regeln des social distancing für sich eingeführt hat. In den letzten Wochen ist die Produktivität dort gestiegen. Es scheint mehr Fokus zu geben, eine ganz Reihe der regelmäßigen Sitzungen wurde aufgrund der Situation abgesagt. Hier wäre es interessant, herauszufinden, ob es einen Zusammenhang gibt zwischen Produktionssteigerung und abgeschaffter Sitzungsstruktur. Wie sorgen die Menschen jetzt dafür, dass sie sich gegenseitig informieren, Probleme gemeinsam lösen, verbunden bleiben? Andere unserer Kunden haben davon erzählt, wie auf einmal viel mehr über Abteilungsgrenzen hinweg zusammengearbeitet wird, sie berichten von mehr praktischer Solidarität oder mehr Engagement, um nur einige weitere Beispiele für die Anfänge zu nennen, die man eventuell stärken möchte.

 

Auf der Grundlage des gewählten Themas legt das Designteam einen ersten Rahmen fest, wen es in den Action Research einlädt. In der Regel sind dies alle, die ein Interesse an der gewünschten Veränderung haben. Das Designteam entwirft dann, wie man die Kollegen zur Teilnahme einladen kann – so dass eine Atmosphäre geschaffen wird, in der es sich sicher und attraktiv anfühlt, einen genaueren Blick auf die eigene tägliche Arbeitspraxis zu werfen.

 

 

Schlüsselmomente

Wir schlagen vor, mit der Idee der Schlüsselmomente (auch critical incidents, entscheidende Situationen, Momente der Wahrheit genannt) zu arbeiten: Damit eine Veränderung eintreten kann, muss jemand, irgendwo, irgendwann etwas anders machen. Eine verbesserte Zusammenarbeit über die Abteilungsgrenzen hinweg kann dann stattfinden, wenn Menschen aus diesen verschiedenen Abteilungen zusammenkommen und sich mit einem Thema befassen, das unterschiedliche Interessen berührt. In diesem konkreten Moment, diesem Treffen, passiert Zusammenarbeit, oder auch nicht. Für jedes Ziel, auf das Sie hinarbeiten, wird es wahrscheinlich zwischen drei und sechs dieser archetypischen Arbeitssituationen geben, in denen die Transformation sich im Alltag manifestiert.

Die Arbeit mit Schlüsselmomenten ist ein wirkungsvolles Instrument, die Komplexität des jeweiligen Themas zu erhalten - denn alle Aspekte, die typischerweise für die Art und Weise, wie z.B. die Zusammenarbeit stattfindet, relevant sind, sind in diesen Momenten präsent. Gleichzeitig ermöglicht das Denken in Schlüsselmomenten, sich auf das zu konzentrieren, was Menschen tatsächlich tun - und auf das Tun kommt es letztlich an. Man kann dann in jeder beliebigen Situation die Einflussfaktoren für ein bestimmtes Verhalten herausarbeiten - und sehen, ob man diese Faktoren ändern kann.

 

 

Inhaltlich würde es um die folgenden Punkte gehen:

  • Was sind die Schlüsselmomente für die Veränderung, die wir uns wünschen? Wann geschieht sie in unserer täglichen Praxis?
  • Was ist es, was wir uns selbst konkret tun sehen, was wirklich bedeuten würde, dass wir unsere Ambitionen erfüllen?
  • Wo können wir kleine Samen dieses Denkens und Handelns sehen, von denen wir uns in unserer gegenwärtigen, neuen Praxis mehr wünschen?
  • Was hat dieses neue Denken und Handeln möglich gemacht?
  • Was ist nötig, damit wir es auch über die gegenwärtige Krise hinaus aufrechterhalten können?

 

Die Ergebnisse dieser Forschung könnten alle Arten von "Produkten" sein, die in Ihrer Organisation funktionieren - Geschichten, die Sie erzählen oder veröffentlichen, Poster, Blogs, Filme, Podcasts. Die Idee ist, dass die Kommunikation über die Forschungsergebnisse den Kolleginnen und Kollegen hilft zu erkennen, dass sie in ihrem täglichen Handeln jetzt vielleicht Dinge tun, von denen es sich lohnen würde, mehr davon zu haben. Es geht darum, deutlich zu machen, was jetzt funktioniert, und das Licht darauf zu richten, damit diese Samen des Neuen wachsen können.

 

4. Die Schlüsselmomente der Zukunft neu entwerfen

Viele Menschen erleben gerade eine grundlegend andere tägliche Arbeitsrealität als früher. Diese radikale Veränderung bietet eine Chance - da die derzeitigen Arbeitspraktiken noch neu sind, ist es einfacher, sie zu ändern. "So machen wir das hier" ist gerade ein sehr viel fluideres Konzept geworden.

 

Auf der Grundlage des Action Research, den Kolleg*innen über ihre eigenen Arbeitsweisen angestellt haben, könnten Sie Menschen einladen, Schlüsselmomente neu zu entwerfen, und zwar auf der Grundlage dessen, was ihnen an ihren gegenwärtigen Arbeitsweisen gefällt. Wie würde diese neue Art der Zusammenarbeit in einer Sitzung aussehen, selbst wenn diese Sitzung demnächst wieder im alten Kontext stattfindet?  Welche Rahmenbedingungen würden wir ändern wollen, um das Neue zu ermöglichen?

 

Von einem unserer Kunden haben wir die Geschichte des Management-Teams gehört, in dem sich die Manager der unterschiedlichen Abteilungen seit Jahren gegenseitig Konkurrenz machten. Sobald unterschiedliche Interessen ins Spiel kamen – also fast immer – wurden Diskussionen endlos und Entscheidungsprozesse langwierig. Durch die Krise nahm das übertriebene Wettbewerbsverhalten irgendwie ab, die Leute hörten einander besser zu und waren bereit, sich gegenseitig zu helfen, im Interesse des Ganzen. Die Diskussionen kamen viel mehr auf den Punkt, die Entscheidungsfindung ging schnell, die Atmosphäre war großartig. Die Frage des Vorstandsvorsitzenden war: "Wie können wir uns das auch nach der Krise erhalten? - Er tat dann etwas Einfaches: Er fragte seine Kolleg*innen einfach, welche Veränderungen in der Art der Zusammenarbeit sie beobachten würden (Research). Dann diskutierte das Team darüber, was ihnen an ihrer derzeitigen Art der Gestaltung der Sitzungen gefiel und was nicht. Und es entschied sich für eine Reihe von Prinzipien, Do's and Don'ts, die auf der neuen Praxis beruhten.

 

5. Experimentieren

Man könnte das, was gerade um uns herum geschieht, als eine endlose Reihe von Experimenten betrachten. Es hat wahrscheinlich nicht viele Momente in der Geschichte gegeben, in denen Menschen in diesem Ausmaß gezwungen waren, neue Wege zu finden, ohne zu wissen, was sicher funktionieren würde. Ende März reflektierte ich (Arne) darüber in einem Blog.

 

Die meisten Entdeckungen der letzten Wochen waren unbeabsichtigte Experimente - wir mussten einfach neue Wege finden, inmitten der Turbulenzen. Dieses Ausprobieren könnte jetzt zu bewussteren, vielleicht gewagteren Experimenten führen: Wenn wir sehen, dass die Produktivität ohne einen festen Sitzungsplan gestiegen ist, wie wäre es dann, mit noch radikaleren Formen der Zusammenarbeit zu experimentieren?

 

Das Wesen eines geplanten Experiments besteht darin, dass man einen Raum mit begrenzten Konsequenzen schafft. Spielraum. Scheitern sollte eine Möglichkeit sein - deshalb muss man sicherstellen, dass die Folgen dieses Scheiterns leicht erträglich sind, sowohl faktisch (z.B. wird nicht viel Geld verloren gehen) als auch sozial (z.B. niemand wird beschuldigt, sondern man nimmt das Scheitern als etwas an, das man neugierig anschaut und von dem man lernen kann).

 

Nach unserer Erfahrung sind Organisationen, die gut im Experimentieren sind, oft auch hoch innovativ und flexibel, was sie wiederum zu attraktiven Arbeitgebern für Professionals macht.

 

 

Wann, wenn nicht jetzt?

Wir sind davon überzeugt, dass jetzt der Moment ist, die Zukunft zu gestalten - solange wir noch im Ausprobiermodus sind, während die aktuellen Antworten noch nicht in Stein gemeißelt sind. Schon ein Gespräch ist ein Anfang – und es ist einfacher, etwas festzuhalten, was gerade noch ist, als zu etwas zurück zu wollen, was war. Die alte Normalität holt uns schon schnell genug wieder ein. So ein Gespräch kann jede*r starten, egal welche Position man hat oder wo man arbeitet.

 

Uns treibt die Neugier, wie wir es schaffen werden, uns selbst und unsere Organisationen in und durch diese Krise zu transformieren. Wir wollen darüber gerne weiter sprechen und nachdenken. Mit Ihnen? Wie sind Sie jetzt damit beschäftigt, die Zukunft zu gestalten?

 

 

Online-Treffen

Wir veranstalten ein Online-Treffen, um diese Fragen weiter zu erforschen am:

  • English (Annelies, Dani, Arne): 19 May, 17-18:30 CEST
  • Dutch (Annelies & Arne) 20 May, 13-14:30
  • German (Dani & Arne): 20 May, 16:30 -18h

 Wenn Sie teilnehmen möchten, schreiben Sie uns gern.

 

In jedem Fall würden wir uns freuen, von Ihnen zu hören.