Kassandra3 small 111842422277

De subtiele impact van de manager op een samensturend team

Diese Seite ist auf Deutsch nicht verfügbar. - lesen auf Niederländisch:


K&S-adviseur Kassandra Driezen vormde als manager van een sociale huisvestingsmaatschappij haar klassiek georganiseerde team om naar een samensturend team. De leden van een samensturend team sturen samen binnen een duidelijk afgebakend kader en er is nauwelijks hiërarchie. Loopt er eens iets mis, dan zoeken ze samen naar de oplossing, en ze bewaken zelf of wat ze doen nog strookt met de missie en visie van de organisatie. Enkel wanneer de impact van een beslissing te groot wordt komt het management in het spel om even samen met hen te sturen.

 

Kassandra vertelt over haar ervaringen met de rol van de manager in innovatieve teamstructuren en over de zoektocht naar het delicate middelpunt tussen de extremen van overaanwezigheid en onbetrokkenheid.

 

Vertrouwen

"In mijn jaren als manager ondervond ik meermaals wat de soms onverwachte impact van mijn rol kon zijn. Het ligt in mijn natuur om vanuit vertrouwen te vertrekken. Dus dat was ook mijn startpunt toen ik besloot om een voordien hiërarchisch team om te vormen naar een samensturend team, na het plotse vertrek van de leidinggevende. Pas achteraf, door erop terug te kijken en erover te praten met anderen, besefte ik hoe cruciaal dat vertrouwen geweest is, zowel bij de start als in alles dat daarna kwam. De impact die je als manager hebt op zo’n samensturend team is heel subtiel, je zou het zelfs een beetje stiekem kunnen noemen.

 

Waarom samensturing?

Je kan je afvragen waarom ik eigenlijk zo graag een samensturend team wilde. En waarom had ik zoveel vertrouwen? Mijn collega-managers waren immers eerder sceptisch, zelfs wat argwanend.

 

Het team sukkelde al enkele jaren met frustraties. Dat ging over de traagheid van beslissingen, over betrokkenheid, over onderlinge relaties binnen én buiten het team. Teamleden begrepen vaak niet het waarom van hoe de dingen gedaan werden Tegelijk was iedereen op zichzelf heel gedreven en loyaal, en hadden ze allemaal een grote expertise, die door de frustraties niet ten volle kon floreren. Omwille van deze paradoxale mix van frustraties en persoonlijk potentieel wou ik het over een heel andere boeg gooien. In het team zat een mooie mix aan persoonlijkheden, wat zijzelf misschien eerder aanvoelden als een factor die de sociale complexiteit vergrootte. Ik zag er grote mogelijkheden in, want samen had het team alle ingrediënten om een goed en kritisch succesrecept te creëren.

 

We gaan ervoor!

Dus gingen we aan de slag: we fristen de missie en visie van het team opnieuw op, gingen de rollen onderzoeken die vroeger bij de leidinggevende zaten en verdeelden die volgens de competenties en talenten van de teamleden. We hadden het ook over wanneer beslissingen moeilijk zouden zijn, we richtten de juiste overlegstructuur op, en deden een oefening rond talenten en valkuilen.

 

Dit lijkt misschien veel werk maar eigenlijk vonden we door de goede gesprekken te voeren op een paar halve dagen het vertrouwen in elkaar om aan de slag te kunnen gaan. Voor mezelf als manager was dit ook best een spannend moment, ik benadrukte dat we het proces mochten vertrouwen. Dat wat aan de oppervlakte moest komen, dat wel zou doen, en dat het helemaal OK was om nog niet meteen alles te weten, zolang we maar afspraken om met elkaar in dialoog te blijven. Tegelijk beloofde ik dat ik er voor hen zou zijn wanneer dat echt nodig zou blijken. Daar startte al een hele evenwichtsoefening, ik wilde voldoende dichtbij blijven en hen toch ook voldoende vrijheid geven.

 

Wat we een paar maanden later zagen, overtrof ieders verwachtingen. De energie van dit team veranderde enorm, de betrokkenheid, die ze voordien individueel wel voelden, werd iets collectiefs. Beslissingen leken helemaal niet meer zo moeilijk en werden vlot en snel genomen. Collega’s zagen elkaars talenten en vulden aan op valkuilen. De drive was enorm! En hoewel er in het begin terughoudendheid bestond, werden deze teamleden de grootste ambassadeurs binnen de organisatie, waardoor andere teams zelf vroegen te mogen volgen.

 

Dichtbij jezelf blijven en volhouden

Wat ik merkte is dat er al heel vroeg in het proces om oplossingen gevraagd werd aan mij als manager. Mijn buikgevoel waarschuwde me duidelijk dat ik hier voorzichtig mee moest omgaan. Ik ging echt checken bij mezelf: tot waar kan ik gaan als manager van een samensturend team? Wat als ik nu een oplossing ga aanreiken? Welk effect gaat dat op langere termijn hebben? En als ik dan geen oplossing aanreik, wat gaat dan wel helpend zijn? En hoe blijf ik wel betrokken? Ook dat laatste bleek een belangrijke vraag.

 

Als ik eerlijk ben, was dit voor mezelf als manager een uitdagende periode. Het vroeg veel zelfreflectie, stevig in je schoenen staan en blijven geloven in de samensturing, en in het moment telkens vanuit dat geloof kunnen reageren. Ondertussen had ik ook de hete adem van de collega-managers in mijn nek, die toch nog niet volledig van hun scepticisme af waren. Ik kreeg soms dingen als “het gaat hier wel over een cruciaal team voor onze cijfers hé, ben je zeker dat het gaat lukken?”. Zelfs een rots durft de dingen dan wel eens in vraag te stellen.

 

Een kleine rol met grote impact

Hoe klein de rol van de manager ook lijkt te moeten zijn, het evenwicht houden tussen tegelijk veraf en dichtbij zijn is van groot belang. De impact van de manager is zowel subtiel als fundamenteel. Dat vraagt een groot bewustzijn en focus. Er komen vragen, bekommernissen, kleine probleempjes allerhande richting manager. Er wordt als het ware geappelleerd op de manager als leidinggevende. Hoe daarop te reageren maakt een wezenlijk verschil: zeker wanneer de druk hoog staat, is het makkelijk om snel zelf het antwoord te geven. Het lijkt een wat banale keuze op dat moment, maar dat is het niet. Telkens wanneer “gewoon het antwoord gegeven wordt” krijgt het teamlid het signaal dat ze eigenlijk toch niet de competenties en kennis in het team hebben om het zelf te kunnen. En heel subtiel zal het vertrouwen en de veiligheid in het team daardoor gekwetst worden.

 

Verantwoordelijkheid en eigenaarschap dreigen dan te verdrogen in de hitte van de passief verkregen antwoorden. “Het wordt wel voor ons opgelost” of “we kunnen het toch niet alleen” is het gevoel dat ontstaat. Het speelveld waarin zij dachten te mogen bewegen heeft plots niet meer zo’n heldere randen. Er ontstaat twijfel: wanneer is het nu wel en wanneer niet buitenspel? “Blijkbaar ligt dat toch anders dan we dachten.” Deze onzekerheid is de ideale broeihaard voor een slechte teamdynamiek, conflict en disfunctioneren, en bij overdaad van ramp is er dan ook nog geen teamleider waarbij je kan gaan ventileren. Ok, is de oplossing dan maar zeggen: “doe maar, jullie zijn toch samensturend”?

 

Vanuit mijn eerdere ervaringen met de teamleiders, waar ik ook veel eigenaarschap en verantwoordelijkheid aan gaf, kon ik gemakkelijk extrapoleren en beseffen dat dit vermoedelijk ook geen goed resultaat oplevert. Het kan namelijk al snel geïnterpreteerd worden als een gebrek aan betrokkenheid. Wanneer je het volledig loslaat (een veel voorkomende valkuil bij samensturing) zal het team zich in de steek gelaten voelen, en ook dat werkt funest voor het vertrouwen.

 

In sommige gevallen kan “ik vertrouw erop dat jullie de nodige inzichten hebben, om op dit moment de beste beslissing te nemen” zeggen zeker werken. Al zal je er waarschijnlijk best aan toevoegen “en als dat achteraf niet zo blijkt te zijn, ben ik beschikbaar om er samen met jullie naar te kijken en eruit te leren”.

 

Balans en focus

Als manager moet je je continu bewust zijn van de twee extremen: je zit tussen oplossen en loslaten, moet de balans vinden tussen dichtbij en veraf zijn. Wat mij naast mijn vertrouwen daarin hielp was om mijn intentie steeds heel helder voor ogen te houden: om het team in de leermodus te houden en hen te ondersteunen om zich van binnenuit te ontwikkelen. Dat deed ik door bijna automatisch open vragen te stellen over de motivaties van teamleden als ze mij om ondersteuning vroegen. Vragen als “waarom stel je me nu deze vraag?” zijn daarbij de sleutel. Kwam daar vaak hetzelfde antwoord op, dan onderzocht ik het patroon: waar moeten we werken om het teamproces, de teamdoelstellingen of het kader te verduidelijken?

 

Een ander heikel punt als manager die samensturing begeleidt, is je omgang met conflict: wanneer er een wezenlijk conflict ontstaat in het team kan het zeker nodig zijn om vanuit neutraliteit te bemiddelen. Tegelijk gaat elk team wel eens door de “storming-fase”, met de juiste ondersteuning is dat het moment om te kunnen doorpakken naar “high performing”.

 

Op zo’n moment kan je het samensturende team helpen door vanuit een coachende houding in dialoog te gaan. Luisteren, doorvragen, benoemen, de common ground vinden, de doelstellingen en missie en visie er nog eens bijhalen – samen nog eens naar het geheel kijken. Je kan op dat moment jouw brede blik (terug) binnenbrengen, vanuit gelijkwaardigheid en respect voor iedereen. Wat ik vaststelde was dat de personen in kwestie veelal even een klankbord nodig hadden, om samen te kijken hoe ze het verder zelf zouden kunnen oplossen.

 

Samen samensturen samengevat

Van het team wordt verwacht dat ze samen kunnen werken, samen beslissingen kunnen nemen en samen door moeilijke momenten geraken. Van de manager wordt op haar beurt gevraagd om zeer bewust te blijven, om de balans tussen dichtbij en veraf te vinden, om oprecht vertrouwen en vrijheid te kunnen geven en tegelijk heel betrokken te zijn, en om in dat alles heel consequent te kunnen blijven. En, dat geef ik grif ik toe, dat is niet altijd zo gemakkelijk.

 

Niet overnemen of ingrijpen als het lijkt te gaan mislopen; noch het op z’n beloop laten. Wel contact maken met je intentie, en van daaruit focus leggen op het eigen oplossings- en leervermogen van het team, hoe klein de vraag of probleem ook is. Daar heel consequent in blijven zorgt ervoor dat het team echt gaat geloven dat ze verantwoordelijkheid en eigenaarschap mogen opnemen, en tegelijk voelen ze daardoor een sterke betrokkenheid van het management."

 

Zelf aan de slag met samensturing?

Herkenbaar verhaal? Zelf ook zin om een project van samensturing uit de grond te stampen of verder aan te scherpen? Kassandra, of één van onze andere organisatieontwikkelaars, begeleiden je graag naar het ontsluiten van het ware potentieel van je team.