Wer entscheidet eigentlich über Lernen?

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Viele Unternehmen und Organisationen wünschen sich, dass Menschen wirklich in die Verantwortung für ihr eigenes Lernen gehen. Dass Lernen aus einer persönlichen Motivation, aus eigenem Antrieb geschieht. Gleichzeitig entscheiden Organisationen häufig sehr genau, wer wann was wie lernt – und woran der Erfolg gemessen wird.

 

Dieser Widerspruch hat mich in letzter Zeit beschäftigt und ich lade Sie gerne ein auf eine gedankliche Reise. Zu Beginn erlauben Sie mir eine Frage: Wer ist verantwortlich für Lernen in Ihrer Organisation?

 

Wenn Sie Lust haben, lesen Sie nicht direkt weiter, sondern beantworten diese Frage für sich und Ihre Organisation… Haben Sie’s? Dann habe ich eine zweite Frage für Sie: Vorausgesetzt, dass es in Ihrer Organisation einen organisierten Rahmen für Lernen gibt – häufig sind dies Programme wie z.B. Führungskräfte-Entwicklungen oder Talentprogramme:

 

Wer entscheidet in Ihren Lernprogrammen:

• was gelernt wird?
• wann gelernt wird?
• wie gelernt wird?
• und woran Erfolg gemessen wird?

 

Die meisten Menschen, denen ich diese Frage stelle, sagen: Personal. Oder die Personalentwicklung in Rücksprache mit der Führung, vielleicht mit Befragung der Zielgruppe. Was ich meist beobachte: Es wird, manchmal nach einer Bedarfsanalyse, nicht nur der Rahmen sehr konkret gesteckt, sondern auch die einzelnen Inhalte. Ich frage mich – und damit auch Sie:

 

Wenn Menschen Verantwortung für ihr Lernen übernehmen sollen - welche Verantwortung sind wir bereit, ihnen tatsächlich zu übertragen?

 

Der Wunsch vieler Unternehmen ist, dass Menschen sich für ihre eigene Entwicklung engagieren, diese vorantreiben, ja, dass sie Verantwortung für ihre Entwicklung und ihr Lernen übernehmen. Lernen soll alltagsrelevant sein. Es soll – verständlicherweise bei all den Ressourcen, die in ein Entwicklungsprogramm gesteckt werden – wirklich Veränderung im Arbeitsalltag herbeiführen.

 

Auch wenn sich eine Wende abzeichnet, so beobachte ich immer noch häufig, dass diese Verantwortung zwar eingefordert wird, aber dass die Art, wie Lernen gestaltet wird, diese Eigenverantwortung konterkariert.

 

Lange Zeit war es der übliche Modus, dass klar abgegrenzte Module die Inhalte definiert haben: Zunächst lernen wir, was eigentlich zu Führung alles dazu gehört, Führungsstile, situative Führung etc.. .  Darauf folgt Selbstführung, dann Team führen, dann Delegation, Konflikte und so weiter. Das lernen wir an Tag xy in Seminarhotel yz. Danach wird abgefragt, welche der Inhalte im Alltag tatsächlich umgesetzt werden konnten.

 

Die Inhalte werden vorgegeben, die Lernziele werden vorgegeben, die Formate werden vorgegeben und die Erfolgskriterien? Werden auch vorgegeben.

 

Wie viel Eigenverantwortung bleibt da tatsächlich noch übrig, wenn die wesentlichen Entscheidungen bereits getroffen wurden?

 

Ich kann nachvollziehen, woher das kommt und warum Organisationen so handeln: Wo kommen wir denn hin, wenn jede/r einfach macht, was er/sie will? Standardisierung schafft Orientierung. Irgendwie muss man das Ganze planen und orchestrieren. Und natürlich will ich als Unternehmen sicherstellen, dass die Themen bearbeitet werden, die für unseren (wirtschaftlichen) Erfolg wichtig sind und damit unsere Existenz als Unternehmen sichern.

 

Ich frage mich, ob dahinter nicht eine Annahme steckt: Dass Lernen planbarer und steuerbarer ist, als tatsächlich der Fall. Dieser Wunsch nach Steuerbarkeit steht in einem unmittelbaren Spannungsfeld mit der Realität individueller Lernprozesse.

 

Wie kann das zusammengehen? Die Alternative zur Steuerung ist nicht Beliebigkeit. Auch in unserem Ansatz gibt es fachliche Impulse, Modelle und Inhalte. Der Unterschied ist jedoch, dass sie nicht den Ausgangspunkt bilden, sondern den individuellen Lernprozess unterstützen. Mehr Eigenverantwortung im Lernen bedeutet nicht zwangsläufig „Jede/r macht, was er oder sie will.“ Die wirkliche Schönheit liegt darin, einen Rahmen und Orientierung zu definieren, der auch für die Lernenden relevant ist. Und innerhalb dieses Rahmens viel Raum für eigene Entscheidungen und damit auch für Eigenverantwortung zu öffnen.

 

Für ein Führungskräfte-Programm kann das heißen: Wir definieren relevante Schlüsselsituationen: Was sind die Momente, in denen es bei uns im Unternehmen wirklich auf das Handeln der Führungskraft ankommt? In welchen Situationen soll sie handlungsfähig sein? Dieser Rahmen wird vorgegeben; das ist das Spielfeld, in dem wir uns bewegen.

 

Ab diesem Moment liegt es bei den Teilnehmenden, Verantwortung für ihren Lernweg zu übernehmen. Wenn sie die Schlüsselsituationen reflektieren – sowohl alleine, als auch im Gespräch mit Peers und der eigenen Führungskraft. Sie entscheiden über ihren Entwicklungsbedarf. Welche Situationen sind für mich relevant? Woran will ich arbeiten? Wo will ich hineinwachsen? So unterschiedlich wie Menschen sind, so unterschiedlich sind auch ihre Lernaufgaben. Trotzdem können sie sich in einem Programm zusammen auf den Weg machen.

 

Was bedeutet das konkret? Schauen wir auf zwei neue Führungskräfte: Tom und Katrin. Beide sind seit einigen Monaten in ihrer ersten Führungsrolle. Für Tom ist die aktuelle Herausforderung: Wie kann ich mehr Standing entwickeln? Wie kann ich klarer Position beziehen? Wie kann ich sicherer auftreten - gegenüber meinem eigenen Chef, meinen Mitarbeiter*innen, meinen Kolleg*innen? Wie kann ich den Führungsraum in alle Richtungen ausfüllen? Bei Katrin sieht’s ganz anders aus: Wie setze ich sowohl meine Ressourcen als auch die meines Teams sinnvoll ein? Wie setze ich klare Grenzen, gehe nicht in die übermäßige Fürsorge gegenüber Mitarbeitern? Wie lasse ich die Verantwortung für manche Themen bei ihnen?

 

Mit der Klarheit darüber, was gerade wirklich dran ist, geht es im nächsten Schritt darum, genau diese Situationen anders zu gestalten: Das nächste Briefing mit seinem Chef – hält Tom den Augenkontakt und bringt seinen Einwand zu dessen Ansage so vor, dass er ernst genommen wird? Ein Mitarbeiter kommt wiederholt mit einer Beschwerde zu Katrin. Übernimmt sie das Problem direkt – oder unterstützt sie ihn dabei, selbst eine Lösung zu entwickeln? Neues Verhalten im Alltag ausprobieren, darum geht’s. Eigene Experimente starten, was man anders machen könnte. Diese reflektieren, beobachten, sich Feedback einholen und weiter ausprobieren.

Gleiche Rolle. Gleiches Programm. Unterschiedliche Entwicklungsaufgaben. Wie schade wäre es, wenn über beide erstmal die oben genannten Themenblöcke ausgeschüttet würden und sie nicht direkt an dem arbeiten könnten, was für sie gerade wirklich wichtig und dran ist?

Was braucht es, um das zu ermöglichen? Welche Lernumgebung unterstützt das? Und was fordert das von uns als Lerndesigner*innen?

 

Ich glaube, es geht darum, den Raum für eigene Schwerpunktsetzung zu öffnen. Mit der Orientierung durch die Schlüsselsituationen (Spielfeld-Abstecken). Wenn ich als Lernende weiß, was ich angehen will, helfen Impulse und neue Perspektiven, Reflexion und Austausch – und die Unterstützung, über all dem Daily Business nicht aus den Augen zu verlieren, woran ich eigentlich arbeiten will. Den Fokus im Alltag nicht zu verlieren. Eigenverantwortliches Lernen bedeutet nicht, Menschen allein zu lassen.

 

Vielleicht besteht die Aufgabe von Lernprogrammen nicht darin, Lernen möglichst vollständig zu steuern. Vielleicht besteht sie darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen Verantwortung für ihr Lernen übernehmen können.

 

Welche Entscheidungen über Lernen treffen die Lernenden in Ihren Programmen heute selbst?