En ben je op zoek naar een leertraject dat je helpt om je vakmanschap als adviseur en ontwerper van leertrajecten te versterken? Dan is de leergang Adviseren en Ontwerpen voor Leren in Organisaties (AOLO) iets voor jou.

Nieuwsgierig? Kom dan naar de online proeverij op 18 juni van 15.00 17.00 uur.

Tijdens deze middag ontmoet je de begeleiders Theo Visser, Erik Deen, Mariel Rondeel, Jeroen Hellings en mogelijk alvast andere deelnemers. Je krijgt meer uitleg over het traject, verkent jouw eigen leervragen én we gaan meteen samen aan de slag met een korte werkvorm. Zo krijg je direct een indruk van hoe we in de leergang werken: praktijkgericht, onderzoekend en samen lerend.

Een inspirerende en interactieve kennismaking, vrijblijvend en kosteloos.

Schrijf je in

"Elk bezoek voelt als een duik in een compleet nieuw universum. Hoe ontstaat een creatie? Waar begint een idee? En wat drijft een maker om door te gaan? We zijn heel dankbaar voor de openhartige, eigenzinnige en moedige verhalen die we onderweg mogen horen. Deze ontmoetingen geven niet alleen een unieke inkijk in het creatieve proces, maar ook in de mens achter het werk."

Vandaag lanceren ze met trots de allereerste aflevering, met de Haagse kunstenares Barbera Sterk. Neem de tijd, luister mee en laat je inspireren. Veel luisterplezier!

Tijdens deze interactieve workshop ontdek je hoe spel kan zorgen voor meer energie, betrokkenheid en interactie in groepen en veranderprocessen. Geen ingewikkelde theorie, maar vooral ervaren, uitproberen en spelen. Je maakt kennis met verrassende spelmechanismen en past deze direct toe op je eigen ontwerpvraag.

Je loopt het café uit met frisse ideeën, nieuwe werkvormen en concrete inspiratie voor je eigen sessies, trainingen en verandertrajecten.

Bij aankoop van de kaartenset Speels Veranderen krijg je toegang tot deze workshop. Voor veranderaars, facilitators, trainers en iedereen die verandering menselijker, creatiever en speelser wil maken.

Praktisch

Inloop: 13:30 uur

Speelcafe van 14:00 -16:00 (met daarna een borrel)

Begeleiding: Marijne Vos

Adres: Maliebaan 45, Utrecht

Aanmelden

In deze blog delen we hoe we dat aanpakten en wat het opleverde.

Spelen met vergaderstereotypen

De reflex bij effectief vergaderen is vaak: meer tools en vaardigheden aanleren. Een training over actielijsten maken. Of slimmer notuleren. In deze organisatie was die kennis er al. De uitdaging zat niet in meer weten, maar in dingen anders gaan doen. Hoe grijp je in als iemand te veel praat? Hoe neem je eigenaarschap voor het gesprek, ook als je geen voorzitter bent? Welke aannames hebben we eigenlijk over wat wel of niet kan of hoort in een overleg?

Verwonderend vergaderen

Vergadercanvas

Interesse in verwonderend vergaderen? Neem contact op met Marijne Vos. Of zelf aan de slag met het ontwerp van je vergadering? Zie de kaartenset Speels Veranderen.

These conversations are important on a number of levels. Not only do they impact peoples wellbeing and performance, they can also foster mutual connection and cooperation and (ultimately) benefit the functioning of your team or organisation. So, how do you go about conducting such meetings effectively?

Both employees and managers take these formal performance and development talks seriously, but also sometimes grumble about them, especially when they have become a bit of a chore or feel more like tickbox moments that actually generate little energy.

A couple of years ago, we decided to compile a workbook with our favourite techniques and theories that can help create lively and productive good conversations that leave both parties feeling energised and lead to practical intentions. It is now a much-used resource in leadership programmes and workshops. We have now translated this workbook into English.

This free-to-download workbook contains:

• inspiration from Positive Psychology, such as the concept of strengths based development and the broaden and build theory
• some background on growth mindset and effective feedback (and how it works)
• lots of questions and interview techniques, so that everyone can find some that fit their own style
• concrete sample interviews: how do you apply an Appreciative Inquiry approach in different situations? For example if someones performance is below expectations? Or when someone is a high-performer?

You can download the PDF here.

(For the Dutch version, click here)

After months of close collaboration, Kessels & Smit, Luk Dewulf and LannooCampus officially launched the revamped MyTalentBuilder this week and we couldnt be prouder.

People often have more talent than they realise. Not because it isnt there, but because we dont always have the right words to describe it. When people gain insight into where their energy truly lies, something shifts. Conversations become more meaningful, collaboration deepens, and talent can truly flourish.

That conviction led us to develop MyTalentBuilder more than ten years ago. Today, the renewed platform is smarter, sharper, and more practical than ever before:

• A redesigned talent assessment: faster, more accurate, and paired with a report that immediately supports conversations with managers, coaches or teams.
• A new team module: revealing where teams truly excel, where blind spots emerge, and how complementary strengths can reinforce one another.
• A 360° feedback module: enriching self-assessment with perspectives from colleagues, managers and teammates to create a fuller picture for growth.
• Dashboards for individuals and teams: bringing insights together in one clear overview and making progress visible.
• Smart AI assistants: helping translate insights into concrete actions for performance reviews, team conversations and career decisions.

Were excited to use this renewed platform to help organisations, teams and individuals discover their talents and put them into practice every single day.

Curious to discover what your talent or your teams can bring?

Take the test at mytalentbuilder.com

Op uitnodiging van redacteur Pamela den Heijer schreef collega Joeri Kabalt een hoofdstuk over verwondering. Hoe kun je als docent je verwonderende blik aanzetten? En hoe nodig je die uit bij studenten? Hoe helpt luisteren naar het verhaal van een ander om diegene écht te zien en waarderen? Wat brengt die ervaring de luisteraar en de verteller? Joeri gaat in op deze vragen en laat zien hoe dit praktisch vorm kan krijgen door bijvoorbeeld samen verhalen te vangen, of een 'empathy walk te ondernemen.

Dinsdag 12 mei is de feestelijke lancering van het boek in Rotterdam met inspiratiesessies door de auteurs. Joeri verzorgt hier een wandel workshop over verwonder-verhalen voor wie aan den lijve wil ervaren hoe dit werkt.

Aanmelden voor de inspiratiesessies kan hier.

Bekijk het boek hier.

Werkdruk is geen tijdelijk fenomeen meer. In organisaties zoals VITO werken mensen dagelijks aan complexe maatschappelijke vraagstukken, in een context die veel vraagt, zowel qua expertise als samenwerking. De vraag is dan niet langer hoe nemen we die druk weg?, maar wel: hoe leren mensen er samen duurzaam mee omgaan?

Vanuit die vraag ontstond bijna tien jaar geleden het leertraject Mindful at Work, vormgegeven door K&S-adviseur Sofie Hendrikx in co-creatie met de onderzoeksorganisatie VITO. Wat begon als een antwoord op werkdruk in veeleisende werksituaties, groeide uit tot een gevestigde waarde in het ondersteuningsaanbod van VITO waar leren, werken én welzijn samenkomen.

Meer dan een ademhalingsoefening

Veel mindfulnessprogrammas blijven hangen in technieken: ademhalingsoefeningen, meditatie, ontspanning. Waardevol, maar vaak losstaand van de dagelijkse praktijk. Wat Mindful at Work uniek maakt, is de combinatie van twee werelden:

• De basis van mindfulness inzicht in stress, aandacht, lichaam en reactiepatronen
• De eigen werkrealiteit van deelnemers concrete situaties, deadlines, spanningen, interacties

Deelnemers werken met wat er bij hen speelt: volle agendas, lastige gesprekken, terugkerende spanningen. Daarbij kijken we niet alleen naar wat mensen denken, maar ook naar wat ze voelen, hoe ze reageren in interactie met anderen en wat hun lichaam hen vertelt. En precies daar gebeurt het leren. Zoals ook blijkt uit gelijkaardige trajecten: wanneer mensen werken met hun eigen ervaringen én die van collegas, ontstaat diepgaand inzicht én gedragsverandering.

Stress en welzijn worden bespreekbaar

Het traject is kleinschalig en ritmisch opgebouwd: een intake, vier sessies van een halve dag en een terugkommoment na enkele maanden. Tussen de bijeenkomsten experimenteren deelnemers in hun eigen praktijk.

Maar misschien nog belangrijker: ze leren niet alleen, ze leren mét elkaar. In deze kleine leergroepen ontstaat:

• herkenning en normalisering (ik ben niet de enige)
• taal om over werkdruk te spreken
• onderlinge steun
• collectief leren

Dat is precies wat we ook zien in organisaties die hiermee aan de slag gaan: themas zoals stress en welzijn worden bespreekbaar, en mensen versterken elkaar in plaats van er alleen voor te staan.

Wie bepaalt wat een verandering betekent, bepaalt uiteindelijk wat er gebeurt.

Dat zie je bijvoorbeeld wanneer een zorgvuldig veranderplan niet landt. Niet omdat het plan slecht is, maar omdat er op de werkvloer andere verhalen ontstaan. Andere interpretaties. Andere werkelijkheden.

Vanuit een sociaal constructionistisch perspectief wordt veranderen dan iets heel anders:

• geen implementatievraagstuk, maar een proces van betekenisgeving
• geen weerstand, maar alternatieve interpretaties
• geen macht als bezit, maar als relationeel proces

Het artikel bouwt voort op het boek Psychologie van Veranderen, waarin Marcel en Antonie het sociaal-adaptieve perspectief op veranderen verder uitwerken. Ze verbinden macht' aan inzichten over sensemaking & sensegiving, conflict, vertrouwen en politiek handelen. En laten zien waarom juist daar het verschil wordt gemaakt. Benieuwd hoe jij hiernaar kijkt. Herken je dit in je eigen praktijk?

Lees het artikel hier.

Denk bijvoorbeeld aan een beslisser die een uitgewerkte begroting voor het komende jaar verlangt, terwijl voor innovators nog niet vaststaat wat de volgende stappen zullen zijn. Of aan een managementteam dat vraagt om een brede uitrol van wat er al is gerealiseerd, terwijl je als innovator aanvoelt dat dit niet zal werken of zelfs schadelijk kan zijn. Ook kan er tweespalt ontstaan tussen mensen die het belang van een nieuwe richting zien en collegas die goede redenen hebben om vast te houden aan bestaande werkwijzen.

Afgelopen jaar zijn we op onderzoek uitgegaan om beter te begrijpen hoe je effectief om kunt gaan met dit soort spanningen tussen het nieuwe en het bestaande. De bevindingen zijn beschreven in het paper Sprankelend vernieuwen in de gevestigde orde: van botsing naar bedding van Suzanne Verdonschot.

In dit paper worden drie fases beschreven die vernieuwingen doorgaans doorlopen. De spanningen tussen het nieuwe en het bestaande manifesteren zich in elke fase op een andere manier, en vragen ook om verschillende manieren van handelen. De meeste aandacht gaat uit naar de laatste fase de uitbreidingsfase van innovatie omdat deze centraal staat in het meest recente onderzoek. Daarbij is er onder meer aandacht voor het betrekken van tussenpersonen, het ontwerpen van tussenruimte, het omgaan met verlies, het aangrijpen van wezenlijke vraagstukken en het vooruitdenken over praktische werkafspraken die helpen om in het dagelijks handelen trouw te blijven aan de beoogde vernieuwing.

Lees het paper hier.

Een vooruitblik: het onderzoek in de komende periode

Voor de komende periode hebben we een onderzoeksagenda opgesteld. We richten ons op het verkennen van kenmerkende dilemmas en kritische situaties die zich voordoen in de verschillende ontwikkelingsstadia van vernieuwing.

In deze fase voeren we interviews en organiseren we dialoogsessies om hier meer inzicht in te krijgen. Daarnaast bieden we opnieuw momenten waarop vakgenoten kunnen meedraaien als onderzoeker in de open keuken. Wil je hierover meer weten? Neem dan contact op via sverdonschot@kessels-smit.com. Je ontvangt dan een bericht met de data en verdere informatie.

In deze leergang van tien maanden werk je gedurende negen tweedaagse bijeenkomsten en twee webinars aan actuele vraagstukken uit jouw werk. We combineren dus leren en werken. Begeleiders en K&S collega's Erik Deen, Jeroen Hellings, Mariël Rondeel en Theo Visser staan net als jij met hun voeten in de klei. Ze hebben ruime ervaring als adviseur en ontwerper en zijn auteur van verschillende vakpublicaties. Regelmatig komen gastdocenten langs om het leren in organisaties te belichten vanuit hun eigen expertise en invalshoek.

Meer weten? Kijk dan op de website van de FCE. Je kunt daar ook meer informatie aanvragen. Stuur een berichtje en we nemen contact met je op. Zin om kennis te maken met de inhoud, werkwijze en sfeer van de leergang? Schrijf je dan in voor de online proeverij op 6 mei, van 14 tot 16 uur. Je ontmoet dan de begeleiders en mogelijk andere deelnemers, krijgt uitleg over het traject, verkent jouw eigen leervragen én we gaan meteen al aan de slag met een korte leeractiviteit. Aanmelden voor de proeverij kan via info@corporate-education.com.

What are learning journeys?

"Learning journeys bring learning in organizations to the point where it truly creates impact in day-to-day work, in behavior, and in results. Many of the learning journeys I have designed and facilitated in recent years focus on leadership in SMEs, NGOs, corporations, and agencies. They are aimed at new managers, experienced leaders, or sometimes framed around a very specific question (for example, for women): Is leadership (also) my path?"

What does that look like in practice?

"Depending on the goal and the context, every journey is a little different. One principle always remains: we orient ourselves around key situations (aka moments of truth). With these situations in mind, participants define their own focus. Feedback from supervisors and the surrounding environment helps support that process."

Learning journeys follow a clear didactic arc, usually over 810 months: each phase builds on the previous one and only becomes truly effective because of that.

This is what a journey can look like (pdf):

• Check-in: What is this about, how is it going, who is involved? (2 weeks)
• Essence: Who am I as a person and as a leader? (4-6 weeks)
• Aspiration: Who do I want to be as a leader? What is my ambition? (1 week)
• Experiments: What do I want to try differently in my day-to-day work? (3 months)
• Mastery: What has proven effective, and what do I want to focus on until the end? (3 months)
• Harvest: What am I taking away, what are we celebrating, and what comes next? (2 weeks)

K&S adviseurs Niels Seresia en Nele Bracke kozen bewust voor een grondige verkenning aan de start van het traject. Geen snelle hertekening van het aanbod, maar eerst luisteren. Via oa. diepgaande podcastinterviews werden alle stakeholders en de diverse doelgroepen bevraagd. Het doel: scherp krijgen waar leren vandaag staat, wat behouden moet blijven, waar bijgestuurd moet worden en van daaruit komen tot een gedragen visie én een concreet actieplan.

Diepgaand onderzoek via podcast interviews en chatbotbevraging

We wisten dat we veel deden rond leren, maar niet of we met de juiste dingen bezig waren, vertelt Karin Cammaerts, HR Lead Development & Growth bij Port of Antwerp-Bruges. Sluit wat we doen aan bij de noden van onze medewerkers? Zetten we in op de juiste domeinen die passen bij onze toekomstvisie? En hoe stimuleren we leren voorbij de klassieke werkvormen, zonder in te boeten op leereffect?

In een grote organisatie met erg uiteenlopende functies en werkritmes is dat geen evidente vraag. Dit vroeg om vertraging en onderzoek. We kozen er bewust voor om niet meteen te ontwerpen. We begonnen met luisteren naar alle belangrijke stakeholders en diverse doelgroepen. Via een appreciative inquiry-aanpak onderzochten we wat al werkt, wat behouden moest blijven en waar bijsturing nodig was.

We combineerden verschillende methodes: diepgaande podcastinterviews, korte guerrilla-interviews op de werkvloer en een gerichte digitale bevraging via chatbot. Die aanpak vond ik erg interessant. Je kan heel veel vragenlijsten lanceren, zegt Karin. Maar we weten uit ervaring dat er binnen onze organisatie al wat bevragingsmoeheid is. Daarom hebben we 250 mensen gericht uitgenodigd om de chatbotbevraging in te vullen. Zo kregen we toch een mooi representatief beeld.

Van vraaggestuurd leren naar proactieve aanpak

Uit alle input kwamen drie centrale themas naar voren. Rond die themas organiseerden we focusgroepen met leidinggevenden, medewerkers en het beleid van onze organisatie. Zo konden we verdiepen, spanningen benoemen en scherpte aanbrengen. De visie die daaruit groeide, fungeert vandaag als kompas. Bij elk nieuw initiatief toetsen we: past dit binnen de richting die we gekozen hebben? Daarna werd samen met de learningexperten gekeken hoe dit vertaald kon worden naar concrete stappen voor het komende jaar.

In het verleden was leren bij ons soms wat vrijheid blijheid: mensen konden in principe veel opleidingen volgen, los van hun functie of van wat de organisatie nodig had. De beweging die we nu inzetten, gaat van louter vraaggestuurd leren naar een meer proactieve aanpak. Niet wachten tot er een opleidingsvraag komt, maar vertrekken vanuit onze strategische doelen. Waar willen we als organisatie naartoe? Welke uitdagingen komen op ons af, wat zijn de competenties van de toekomst? Welke kernvaardigheden verwachten we van onze medewerkers? En hoe zorgen we dat mensen daarop voorbereid zijn?

Een concreet voorbeeld is onze sterke focus op digitale vaardigheden. Digitalisering en technologische evoluties volgen elkaar snel op en hebben impact op ieders werk. Daarom ontwikkelden we een breed digitaal leermenu: van MS Office en Teams tot meer kennis over onze interne AI-chatbot en richtlijnen rond social media. In verschillende leervormen klassikaal en via e-learning zodat medewerkers op hun eigen manier kunnen instappen.

Kostenefficiëntie speelt uiteraard ook een rol. Opleidingen vragen niet alleen budget, maar ook tijd en dus capaciteit. Daarom kiezen we vandaag bewuster. Niet alles kan en niet alles moet. Als iemand vandaag een opleiding wil volgen, stellen we dus explicieter de vraag: wat is de meerwaarde? Voor jou, maar ook voor het team en de organisatie? Soms betekent dat dat we zeggen: niet nu, of eerst iets anders.

Van centraal sturen naar decentraal leren

Veel leren gebeurt niet centraal via L&D, maar in de business zelf. Technische applicaties, specifieke systemen, praktijkkennis - daar moeten medewerkers bijblijven.

De rol van L&D verschuift. We organiseren niet alles zelf. Onze rol is ondersteunend en adviserend: hoe zorgen we dat mensen daar efficiënt mee leren werken?

Ook verplichte veiligheidsopleidingen en certificeringen worden kritisch bekeken. Kan het korter? Slimmer? Kunnen leervormen gecombineerd worden? Kunnen specifieke doelgroepen bereikt worden zonder telkens een volledige dag vrij te plannen, zonder in te boeten op leereffect? Microlearnings en korte instructievideos bieden daar kansen. Digitale adoptie speelt daarbij dan weer een belangrijke rol.

Daarnaast groeit het besef dat er in de business veel mensen zijn die leren mogelijk maken. We willen evolueren naar een community rond leren in de business. Mensen die collegas opleiden of iets ontwikkelen, willen we ondersteunen met didactische inzichten. Leren hoeft niet allemaal centraal georganiseerd te worden, maar het mag wel sterker verbonden worden.

Stapsgewijs werken in complexe context

Leren in een organisatie als Port of Antwerp-Bruges is geen lineair project. De diversiteit is groot, de contexten verschillen sterk.

Je hebt de neiging om snel te willen realiseren, zegt Karin. Maar zo werkt het niet. Niet elke doelgroep bereik je op dezelfde manier. Beweging ontstaat niet door één groot plan te lanceren. Ik zie het eerder als steentjes in een vijver. Je gooit er één, de kringen ontstaan, en dan kijk je wanneer het tijd is voor het volgende. Niet de hele vijver tegelijk willen veranderen. Wel stapsgewijs werken, aansluiten bij wat leeft, en van daaruit verder bouwen

Ultieme droom

De ambitie voor de toekomst is helder.

Mijn ultieme droom is dat mensen leren zonder dat dat expliciet benoemd wordt als leren. Levenslang leren is essentieel, zeker in een context van snelle technologische en maatschappelijke veranderingen. Maar het mag geen zwaar label worden. Als je zegt: nu moet je levenslang leren, kan dat ontmoedigend werken. Ik wil dat leren geïntegreerd gebeurt in het werk. Dat mensen bijblijven zonder dat het als een apart programma voelt.

Bekijk/beluister ook de podcast over dit project.

Download infographic Bouwen aan een visie op leren

Wat is de toekomst van veranderkunde? In deze blog pleiten Marijne Vos en Ben Kuiken voor meer speelruimte in organisaties. Alleen door te spelen ontstaat er iets nieuws.

Het vak van veranderkunde is de afgelopen decennia behoorlijk geprofessionaliseerd. Er zijn volop programmas in organisaties om het leiderschap te versterken, vaardigheden te ontwikkelen en de organisatie verder te professionaliseren. Organisatieadviseurs zijn goed getraind om het juiste te doen: zorgvuldig interveniëren, scherp analyseren, slim puzzelen. Veranderen is een kwestie geworden van bekwaamheid, beheersing en logica.

Maar toch ontbreekt er iets.

Dit werd ons onlangs nog eens duidelijk toen een van ons werd gebeld door een ervaren veranderkundige met de boodschap: ik mis iets in mijn werk. Ergens onderweg was de lichtheid uit zijn werk verdwenen.

Deze vraag sluit aan bij waarom wij denken dat er een speels perspectief nodig is in organisaties. Voor het boek Veranderen voor de Toekomst schreven we een hoofdstuk met de titel Speelruimte creëren in veranderende organisaties. Het boek en het artikel bieden een ander perspectief op verandering en organisaties. Een lichter, menselijker en vooral speelser perspectief. In deze blog lichten we dit perspectief verder toe.

Het verschil tussen spel en spelen

Allereerst stellen we dat organisaties geen beheersbare machines zijn, zoals we nog maar al te vaak denken, maar complexe processen van betekenisgeving. Dat betekent dat geen van de actoren grip heeft op wat er ontstaat, ook het management of de veranderkundige niet. Maar iedereen heeft daarmee wel invloed: we zijn allemaal spelers van het spel dat we organisatie noemen.

Maar dit spel kun je op verschillende manieren spelen. Daarom maken wij een onderscheid tussen spel en spelen. Spel wordt tegenwoordig vaak ingezet in organisaties om bepaalde doelen te bereiken. Bijvoorbeeld als interventie om de samenwerking te versterken, nieuwe mogelijkheden of ideeën te genereren of te experimenteren met nieuw gedrag. Dat noemen we ook wel serious gaming.

En hoewel dat functioneel is en soms tot mooie en inspirerende sessies leidt, denken wij dat er een gevaar in schuilt. Het risico is namelijk dat het spel tot doel wordt verheven, en dat de deelnemers vergeten te spelen. Daarmee schiet het zijn doel voorbij.

Spelen is vrijer dan spel, minder doelgericht. Het is eerder een houding dan een specifieke vorm. Het sluit ook beter aan bij hoe we als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om te leren, samen te werken en in beweging te komen. Niet voor niets noemde de historicus Johan Huizinga de mens een homo ludens, de spelende mens. Alle mooie dingen die de mens heeft voortgebracht, zoals kunst, innovaties, of sociale netwerken, zijn ontstaan door spelen.

Het nuttigheidsdenken voorbij

In een tijd waarin alles nut moet hebben, waarin elke interventie resultaat moet opleveren en elk gesprek onderdeel is van een groter programma, is het nog belangrijker om ruimte te creëren om te spelen. Niet als gimmick of werkvorm, maar als houding. Spelen creëert een vrije ruimte waarin nog niet alles vastligt, waar iets nieuws kan ontstaan dat we vooraf niet hadden bedacht. Het is een plek waar mensen elkaar weer kunnen ontmoeten zonder direct iets te moeten fixen. Waar betekenis niet wordt opgelegd, maar vanzelf ontstaat. Waar verbinding geen doel is, maar een gevolg. In het spelen leren we continu door iedereen erbij te betrekken en gezamenlijk uit te vinden en te proberen wat werkt.

Het volgen van de veranderenergie

Samen met de adviseur gingen we op zoek naar waar de speelruimte lag om meer te gaan spelen. Opvallend genoeg ontdekten we al snel dat er eigenlijk al veel gespeeld werd in de organisatie, alleen werd het niet zo benoemd.

In het dagelijkse werk zien we mensen voortdurend kleine veranderingen en verbeteringen realiseren. Juist dat gesleutel leidt tot vernieuwing en verandering. Dit ogenschijnlijk nutteloze, maar vaak juist zinvolle spelen vindt al volop plaats in organisaties. Het ontstaat terwijl mensen andere dingen aan het doen zijn: in kleine grapjes tijdens een vergadering, in de speelse manier waarop mensen hun werk aanpakken, in uitdagingen die ze zichzelf opleggen of in creatieve manieren van doen. Medewerkers verbeteren en veranderen continu. Niet omdat er een veranderplan is, maar omdat mensen van nature gemotiveerd zijn om te leren en dingen beter te maken.

Het spel meespelen

De veranderkundige speelt in zekere zin mee in het veranderproces. Maar waar de behoefte groot is om dingen goed te doen en te perfectioneren, verliezen we soms de ruimte om dingen uit te proberen en te spelen. Om samen met de betrokkenen in het hier en nu te ontdekken wat werkt en wat (nog) niet. Dat vraagt van veranderkundigen niet alleen kennis en ervaring, maar ook intuïtie en soms zelfs een beetje magie. Zoals een alternatief denkkader, een andere taal of een ritueel.

Soms beweeg je mee met het spel van de organisatie: met de taal, de regels en de patronen. Maar soms speel je juist met de heersende conventies, aannames en verwachtingen. Dat vraagt niet alleen het loslaten van vooraf bedachte uitkomsten, maar ook de moed om iets anders te proberen.

Neem jezelf niet te serieus

De bevriende adviseur vertelde dat hij vroeger vaak humor gebruikte in zijn werk, maar dat hij daar ooit op was aangesproken door een andere adviseur. En dat herkennen we. Spelen en speelsheid worden in organisaties vaak in het hoekje van plezier en entertainment geplaatst, tegenover serieus, professioneel of kundig. Daarmee verliezen we iets waardevols. In organisaties, maar ook in onszelf.

Spelen is een mindset, een houding. Het helpt ons om uit de vanzelfsprekendheden van het dagelijks werk te stappen en levert energie en echte ervaringen op. Wij geloven dat de toekomst van de veranderkunde ligt in meer durven spelen. Of, om af te sluiten met Johan Huizinga: Spel is geen vrijblijvendheid, maar een serieuze bezigheid waarin mensen oefenen met nieuwe vormen van samenleven en samenwerken."

Marijne Vos is organisatieadviseur bij Kessels & Smit. Ben Kuiken is zelfstandig organisatiefilosoof en gastonderzoeker aan de Radboud Universiteit.

Impact als gedragsverandering

Auteurs Suzanne Verdonschot en Diede Stevens namen ons direct mee in de inhoud van het boek en hun favoriete onderdelen. Maar we werden ook zelf aan het denken gezet. Bijvoorbeeld over waar we het meest nieuwsgierig naar zijn als het gaat om het evalueren van een leerinterventie waar we zelf als ontwerper of begeleider bij betrokken zijn. Wat wil je dan graag weten? De meeste deelnemers klikten op het antwoord: wat deelnemers daadwerkelijk anders gaan doen in hun werk. Dat raakt aan de kijk op impact die Suzanne en Diede in hun boek hanteren. Voor hen draait impact in de kern om gedrag: wat gaan mensen in hun werkpraktijk anders doen, en welke resultaten bereiken ze daarmee?

Ontwerpprincipes om de impact van een leerinterventie te versterken

Na de plenaire start konden we in twee rondes meedoen aan workshops. De workshop over ontwerpprincipes werd druk bezocht. Deze 12 principes zijn ontwikkeld op basis van wetenschappelijke bronnen en getest in de praktijk. De principes zijn geclusterd in vijf categorieën: de inhoud van het leerontwerp, de flow van het ontwerp, de begeleiding van de lerende, de toepassing in het dagelijkse werk en het ontwerpproces van de leerinterventie. Een ontwerpprincipe in de categorie Begeleiding luidt bijvoorbeeld: Help deelnemers aan een leertraject om succes en voortgang te ervaren. We denken vaak dat motivatie een voorwaarde is om te leren, maar hier werd het omgedraaid: motivatie ontstaat juist vaak dóór leren en door succeservaringen. Wanneer mensen merken dat ze vooruitgang boeken of iets nieuws onder de knie krijgen, groeit hun geloof in eigen kunnen en daarmee hun motivatie om verder te leren. Een interessant inzicht dat aan het denken zet over hoe je in een ontwerp meer ruimte kunt maken voor succeservaringen en voortgang zichtbaar maken.

Al met al was het een inspirerende sessie die niet alleen nieuwe inzichten gaf, maar dus meteen uitnodigde om anders naar je eigen praktijk te kijken. En die duidelijk maakte dat het bij impactonderzoek vooral gaat om samen kijken, bevragen en leren. Dat proces heeft in zichzelf al een positieve invloed op de impact van een leerinterventie.

Veranderen is meer dan vanuit ratio en logica beweging creëren; juist het inbrengen van interactie en ervaringen kan cruciaal zijn. Deze kaartenset helpt je veranderprocessen te ontwerpen vanuit ervaring en interactie. Je ontdekt welke emoties en gedragingen je wilt oproepen bij mensen in een verandering en welke spelmechanismen daarbij kunnen helpen.

Elke kaart bevat een korte uitleg, voorbeelden en werkvormen die je direct kunt gebruiken bij het ontwerpen van workshops, sessies en interventies in verandertrajecten. De kaarten helpen je om nieuwe vormen van interactie te bedenken, energie te creëren in groepen en bieden inspiratie voor spel en werkvormen. Via handige QR-links vind je bovendien extra achtergrondinformatie en uitleg.

Bestel de kaartenset en begin direct met experimenteren, combineren en verbeelden individueel of samen met anderen.

Inhoud van de set

• 40 gedragingen en emoties, verdeeld over vier themas: ontdekken, uitdagen, betekenis geven en verbinden
• 50 spelmechanismen met uitleg, voorbeelden en werkvormen

Over de auteur

Marijne Vos is facilitator en organisatieadviseur bij Kessels & Smit. Ze ontwerpt veranderprogrammas en interventies waarin speelsheid, interactie en eigenaarschap centraal staan. Ze zet speelsheid in om vastgeroeste patronen te doorbreken, mensen in beweging te brengen en samenwerking te versterken, met tastbare resultaten voor de organisatie. Daarnaast geeft ze workshops over spel, spelen en spelontwerp. Samen met Ben Kuiken is ze co-auteur van Het Grote Fröbelboek voor Adviseurs.

Beluister ook de HRD Cafe Podcast waarin Marijne meer vertelt over hoe je met een speelse blik naar leren en veranderen kan kijken.

Starten bij realiteit en leernood

Waar veel opleidingen vertrekken vanuit theorie en deelnemers vervolgens zelf de vertaalslag moeten maken naar hun praktijk, draaien wij dat om. We beginnen bij de momenten waarin professionals in hun dagelijkse werk vastlopen en wat zij nodig hebben om daarin verder te groeien. Daarom kozen we hier voor studiowerk als leermethode. In kleine groepen van ongeveer vier personen werken we rond echte casussen waar ook de effectieve leervraag zit van de verschillende deelnemers.

Snelle leerwinst meteen toepasbaar in dagelijkse realiteit

Gedurende een tweetal uur duiken we in één concrete situatie: we oefenen, pauzeren, proberen opnieuw en testen ander gedrag. In dit traject werkten we daarvoor samen met TIM Theater, dat improvisatieacteurs inzet om realistische situaties tot leven te brengen. Zo kan je meteen zien welk effect jouw gedrag heeft. Door de groepen bewust klein te houden, krijgt iedereen de ruimte om te oefenen en persoonlijke feedback te ontvangen. Theoretische inzichten voegen we enkel toe wanneer ze op dat moment echt helpen om een volgende stap te zetten. Zo openen we nieuwe mogelijkheden. Deelnemers kunnen deze kaders meteen toepassen en er in een veilige omgeving mee experimenteren. Ze proeven de woorden al eens in hun mond en voelen direct wat het effect ervan is bij de ander. De feedback uit de groep maakte het leerproces rijker: deelnemers leerden niet alleen uit hun eigen casus, maar ook uit de aanpak van collegas. Het resultaat is leerwinst die direct merkbaar is: deelnemers bouwen nieuw gedrag op dat daadwerkelijk werkt in hun dagelijkse realiteit.

Diversiteit van het team als troef: leren van en met elkaar

Het salesteam bestond uit een brede mix van zeer ervaren onderhandelaars tot collegas die hun eerste klantgesprekken voerden. Studiowerk leent zich uitstekend voor zon diversiteit: iedereen oefent precies die situaties die voor hem of haar relevant zijn, terwijl niveauverschillen juist een meerwaarde vormen. Seniorprofielen delen hun ervaring en geven scherpzinnige feedback; juniors brengen frisse perspectieven mee. Dat zorgt voor een rijke, gelijkwaardige uitwisseling waarin iedereen leert op zijn eigen tempo en niveau.

Verschillende vormen: skills labs tot reflectiestudio

We werkten met verschillende soorten studios. Zo waren er één-op-één gesprekken rond verschillende themas zoals het brengen van lastige boodschappen, transparant communiceren en omgaan met weerstand. En anderzijds gingen duos het gesprek aan met een volledige klantengroep. Ze leerden de dynamiek van de groep lezen, bewust schakelen tussen zenden en ontvangen en het samenspel met een collega inzetten om rust, overzicht en gedeelde verantwoordelijkheid in het gesprek te creëren. Het draaide niet enkel om vaardigheden. In een reflectiestudio onderzochten we bijvoorbeeld belemmerende overtuigingen zoals de angst om niet alle vragen en bedenkingen van inhoudelijke experten meteen te kunnen beantwoorden, of de overtuiging dat een taak toevertrouwen aan collegas meer tijd kost dan deze zelf uit te voeren.

Wanneer er meer nadruk komt op verhalen die vertellen over wat energie geeft, dan ontstaan er als vanzelf meer verhalen in die richting. Wanneer de klemtoon ligt op wat beter moet, dan stromen er vanzelf meer verhalen over wat anders kan de beschikbare ruimte in. Wanneer we regie willen voeren op verandering dan is het vaak helpend om op te merken welke verhalen de ruimte krijgen, en welke niet.

Het onderzoeken van welke verhalen er leven en welke meer podium mogen krijgen vind ik een aanlokkelijke exercitie. Het geeft je nieuwsgierigheid ruim baan en levert vaak direct nieuwe ideeën op.

In ander perspectief zetten

Misschien herken je het wel, dat een uitdaging zich van de ene op de andere dag transformeert van een veelkoppig monster tot een aanmoediging om regie te nemen. Los van het feit dat even afstand nemen van het probleem en er even een nachtje over slapen altijd al helpt, doet het in een ander perspectief zetten van je uitdaging ook veel.

Zo had ik laatst een coachee die zich voor haar gevoel helemaal had vastgelopen in haar werk, geen enkel project of taak leek nog interessant. En toen haar leidinggevende haar verzocht om nog meer werk op haar te nemen door de uitval van een collega zag ze het helemaal niet meer zitten. Totdat we eens op onderzoek uitgingen en de volgende vragen langsliepen: waar ben je blij mee? Op welke (kleine) successen ben je trots, welke talenten heb je ontwikkeld? en ook keken we naar de schaduwkant: waar ben je niet zo blij mee? Denk aan gemiste kansen, zorgen voor de toekomst, teleurstellingen en frustraties. Om vervolgens de stap te maken naar de vraag: waar verlang je naar? Waar zou je meer van willen, waar hoop je op, waar droom je van?.

Vervolgens gingen we op zoek naar de rode draden en welke inzichten die gaven. Het bleek dat er wel degelijk succes momenten waren geweest, en dat haar talenten werden gezien en benut. Al was het voor bepaalde projecten waar ze niet echt de toegevoegde waarde op de lange termijn van zag. Het verlangen zat m in meer relevant willen zijn, zelf kiezen op welke projecten ze haar kennis en kunde kwijt kon, en regie nemen om zelf aan tafel te zitten met opdrachtgevers zodat ze eerstehands kennis had over het waarom. Dat gaf lucht, en een gevoel van in charge zijn. What a difference a day makes.

Verhalen boven tafel krijgen

Ik geloof dat het van grote waarde is om te proberen de verschillende perspectieven en verhalen die aanwezig zijn rondom een vraagstuk of uitdaging waar je over tobt boven tafel te krijgen en te benutten in het vorm geven aan de beweging (hoe klein ook) waar je echt aan wilt werken. Het uitpluizen van de verschillende verhalen, de wijsheid die daarin besloten ligt ontsluiten en beschikbaar maken, levert wat mij betreft de mooiste (interne) gesprekken, bewegingen en besluiten op.

Dit vraagt om een open houding waar de coachee moeite wil doen om de verschillende verhalen, de leuke en hinderlijke, echt te zien en te horen, te begrijpen en zichzelf te laten raken. Welke verhalen die je jezelf vertelt helpen je en welke zetten je klem? Het vraagt om het voeren van oprechte gesprekken waar de coachee het aandurft om een denkbeeld of oordeel bij te stellen en te vervangen voor een meer helpend perspectief.

Kwaliteit interactie

De kwaliteit van de interactie op gang brengen, houden en bewaken zie ik als mijn hoofdtaak als coach om tot ideeën, experimenten en besluiten te komen die voor de coachee op de lange termijn het meeste waarde hebben.

Dit kost tijd en aandacht, vaak bereik je pas duurzame resultaten wanneer je eerst flink vertraagd. Natuurlijk vraagt dit iets van een coachee die zich vaak onderdeel voelt van een dwingend systeem, namelijk om zich even te mogen onttrekken aan de druk die wordt uitgeoefend door over elkaar buitelende doelen en takenlijstjes. Deze tijd maken is soms al de grootste interventie. Ik merk zo vaak dat het samen even uit de gangbare context stappen al wonderen verricht. De stelling van Bertold Brecht: Ik sta even stil en dat is een hele vooruitgang zie ik vaak bekrachtigd, helemaal wanneer je het samen doet en er oprechte nieuwsgierige gesprekken ontstaan.

During that training, I learned to listen to the body. Not as a symptom, but as a signpost. I learned to notice tension without immediately wanting to resolve it. I learned to see how the nervous system constantly assesses whether a situation is safe enough to remain present, or whether protection is needed.

What struck me along the way was how universal these mechanisms are. Not only in therapy, but also in meeting rooms. Not only in trauma, but also in feedback conversations. Not only in individual processes, but also in teams. My curiosity shifted. What if much of what we call resistance, difficult behaviour or cultural problems are in fact signals from a nervous system seeking protection? What if safety is not a soft theme, but a biological prerequisite for thinking, learning and collaborating?

Since then, I have delved deeper into the neurobiology of stress, the functioning of the vagus nerve, Stephen Porges' polyvagal theory and David Rock's SCARF model. What began as a personal quest became a professional conviction: if you want to understand collaboration, you have to understand how the nervous system works.

The vagus nerve: not a reset button, but a communication system

Social media often talks about resetting the vagus nerve. That sounds hopeful and achievable, but neurobiologically, that image is incorrect. The vagus nerve is not a button that you can turn on or off. It is the tenth cranial nerve and an essential part of the parasympathetic nervous system. It connects the brain stem to the heart, lungs and digestive organs and plays a central role in regulation.

Importantly, approximately eighty percent of vagal fibres are afferent: they send information from the body to the brain. This means that the brain is constantly informed about the state of the body, heart rate, breathing, muscle tension and energy levels. The brain therefore responds not only to what we think, but above all to what the body experiences.

When the context is perceived as safe enough, the vagus nerve supports a state of recovery, social engagement and flexibility. When a threat is perceived, the autonomic nervous system shifts towards protection. This is not a mistake, but an evolutionary mechanism that helps us survive.

What we often see as personal failure, such as I can't relax or I react too strongly, is usually not a weakness, but rather a nervous system that has learned to be vigilant. The system is trying to protect you. Regulation does not come about by forcing yourself to calm down, but by repeatedly experiencing that you are safe, in your environment and in your relationships with others.

What happens to thinking under pressure?

Safety is often approached psychologically as a feeling. Neurobiologically, it is much more concrete. Safety means that the neocortex, and in particular the prefrontal cortex, remains available. The prefrontal cortex is involved in discernment, perspective-taking, empathy, impulse control, planning, moral reasoning, integration of emotion and cognition, and access to contextual memory. It is the part of the brain that enables nuance.

Under stress, however, activity shifts to more primary survival networks. Research by Arnsten (2009), among others, shows that stress hormones temporarily suppress the functioning of the prefrontal cortex. The result is recognisable: thinking narrows, black-and-white reasoning increases, memory becomes less accessible, and listening becomes more difficult. This explains why smart, experienced professionals sometimes cannot articulate what they normally know perfectly well when under pressure. It is not that the knowledge has disappeared, but that the system temporarily prioritises survival over reflection.

In organisations, this means that analysis, persuasion or correction have little effect when safety is lacking. What is needed first is regulation.

The polyvagal theory: understanding a person's state

Stephen Porges' polyvagal theory provides a functional framework for understanding these shifts. It describes three main states in which the autonomic nervous system can find itself.

• In the ventral vagal state, social engagement is possible. People make eye contact, their voices are warm and modular, they are curious and capable of nuance. Here, the neocortex is easily accessible. Differences of opinion do not have to be threatening.
• In sympathetic activation, the system is mobilised. The pace increases, breathing quickens, judgements become sharper. This energy is not negative; it is necessary for action, decision-making and change. We need sympathetic energy to get moving. Regulation determines whether that energy becomes constructive or destructive. When it remains connected to ventral engagement, decisiveness with contact arises. When that connection is lost, the same energy can escalate into forcing, fighting or avoidance.
• In dorsal withdrawal, the system slows down considerably. Energy drops, initiative disappears, engagement diminishes. This is not a lack of motivation, but a protective mechanism when action is perceived as pointless or overwhelming.

It is important to note that people rarely exist in a single pure state. We often see combinations: powerful mobilisation with connection (ventral + sympathetic), or calm reflection with slight withdrawal (ventral + dorsal). Problems arise when protection becomes detached from connection. Regulation therefore does not mean remaining permanently in one good state. It means flexibility and the ability to move without losing contact with yourself or the other person.

SCARF: social safety as a biological necessity

David Rock translated these neurobiological insights into organisations with the SCARF model. The brain constantly scans five social domains: status, security, autonomy, relatedness and fairness. When one of these domains is threatened, the brain activates threat networks.

Feedback often affects status. Change undermines security and autonomy. Unclear decision-making affects fairness. Social exclusion affects connectedness. These reactions are not purely emotional; they are neurologically measurable. Psychological safety, as described by Amy Edmondson, is therefore not a non-committal atmosphere. It is the context in which the nervous system experiences sufficient safety to enable thinking, learning and speaking.

What leaders can do in concrete terms

Leaders influence the regulation of a system, often without realising it. Their pace, tone and predictability have a co-regulating or disruptive effect.

Regulatory leadership means remaining present under pressure. It means slowing down when tension rises. It means leaving status intact when making corrections. It means identifying what is certain and what is still open in order to restore certainty. It means respecting autonomy within clear frameworks. It means explaining decisions in order to support fairness. And above all, it means remaining present when things get tough, rather than pushing tension away or accelerating it. Regulation here is not a technique, but a state of being. Under pressure, leadership becomes visible in how someone handles tension.

What employees can do

Employees also have influence. They cannot regulate their manager in the strict sense of the word; ultimately, everyone is responsible for their own nervous system. However, they can contribute to a safer context. They can do this by acknowledging tension without assigning blame, by asking for clarification when uncertain, by making intentions explicit to reduce status threats, or by emphasising connection before addressing the content. Sometimes regulation also means setting boundaries or seeking support outside of direct contact. Regulation is not submission. It is consciously dealing with what you can and cannot bear.

Regulation as a collective practice

We constantly borrow each other's nervous systems. In teams, pace, uncertainty and emotional tone are quickly shared. That is why regulation is not just an individual skill, but a relational and systemic process.

When safety increases, we see thinking return, creativity emerge, conflicts become more productive and responsibility grow. Not because people try harder, but because their system is available again. Safety is not comfort. It is the biological basis of mature cooperation.

Discussing safety and regulation?

In recent years, I have become increasingly interested in what happens when pressure increases, in the body, in thinking and in interactions between people. What I see in teams and among leaders is that many collaboration issues are not behavioural problems, but regulatory issues. When tension rises, the system shifts. Thinking narrows, pace increases or energy drops. And that is precisely where leadership becomes visible.

In my work, I work with leaders and teams to investigate what happens in their context: where protection takes over, where safety is under pressure, and how regulation can be supported again. Not to fix people. But to create conditions in which thinking, learning and mature collaboration become possible again.

Mos heeft iets magisch. Vooral na een flinke regenbui - plots twee keer zo groot, groen en geurig. In het winterlandschap valt mijn oog er steeds weer op. Een van de weinige stukjes groen tussen al het winterbruin. Mos is niet alleen een van de oudste plantensoorten, maar kan ook overleven aan de buitenkant van een ruimteschip las ik laatst in de krant. Mos als tijd- en ruimtereiziger.

De eerste keer dat ik voor mijn gevoel mos écht zag, was vlak nadat ik een essay van bioloog Rachel Carson over verwondering las. Hierin beschrijft ze zó aanstekelijk hoe ze samen met haar tweejarige achterneefje de natuur met al haar zintuigen verkent, dat het voelde of het lezen ervan mijn zintuigen óók had aangezet. De oordoppen uit en de volumeknop omhoog. Méér kleuren. Méér geuren. Méér geluiden.

Met die blik wandelde ik met mijn moeder over een vertrouwd duinpaadje - en stopte verrast bij een stuk heldergroen mos. Zó groen dat het bijna nep leek. Ik kon de verleiding niet weerstaan om het mos aan te raken. De ragfijne patronen te volgen met mijn vingertoppen. En, zonder er te veel over na te denken, mijn hoofd op het zachte sponzige moskussen neer te leggen. Voor even samenvallen met de bosbodem.

Mossen als bossen

Bijna tien jaar later dwaal ik op een zonnige zondagochtend door de duinen. En zijn het dit keer mijn twee dochters die gefascineerd zijn door mos, zachtjes met hun handjes het mos aaien, en zich samen met mij verbazen over alle verschillende soorten mos die door elkaar heen groeien: Sterren, mama! Een heleboel sterren op de grond!

Het doet me terugdenken aan een fascinerend boek van ecoloog Robin Wall Kimmerer waarin ze haar liefde voor mos beschrijft. Helaas ben ik alle mos-namen sindsdien weer vergeten, en weet ik ter plekke weinig meer te vertellen over mos. Wat me vooral is bijgebleven is hoe zij mossen als miniatuurwerelden beschrijft. Vanuit het perspectief van de minuscule waterberen zijn mossen bossen. Wie de tijd neemt - en beschikt over een vergrootglas en wat verbeelding - wordt beloond. In haar woorden:

Draw closer to this carpet of green light and shadow, and slender branches form a leafy arbor over sturdy trunks, rain drips through the canopy, and scarlet mites roam over the leaves. The architecture of the surrounding forest is repeated in the form of the moss carpet, the fir forest and the moss forest mirroring each other.

Hoe vaak lopen we niet ongemerkt aan zon stukje mos voorbij? Juist als je iets in potentie redelijk vaak kunt zien - mos voelt wellicht niet zeldzaam of bijzonder - zie je het misschien wel nooit écht.

De toekomst ruikt mossig

Mos lijkt deze weken een terugkerend thema. Laatst was ik drie dagen in Engeland voor een opleiding van klimaat- en verbeeldingsactivist Rob Hopkins met de prikkelende naam How to fall in love with the future. Hij nam ons op aanstekelijke wijze mee in zijn tijdmachine naar de best mogelijke toekomst waar we er alles aan gedaan hebben om de wereld om ons heen een betere plek te maken. Nadat we in 2030 hadden rondgekeken en een collage hadden gemaakt van wat we daar aantroffen, nodigde hij ons uit om een geur-cocktail van de toekomst te maken. Dertig deelnemers dwaalden al snuivend met een lege mok in de hand door het bos en de kruidentuin. Ik pakte wat natte beukenbladeren, een stukje appel uit de boomgaard, een vleugje rozemarijn en venkel erbij. en als basis een stuk mos. Mos mozaïek. Op een grasveldje hielden we een cocktail party waarbij we elkaar de naam van onze zelf gecomponeerde geur vertelden en de ander even lieten ruiken. De variëteit aan geuren was verbluffend.

Voor het volgende onderdeel begon, stopte ik mijn cocktail-ingrediënten stiekem in een haastig gevouwen envelopje. Ik wist niet precies waarom, maar ik wilde deze geur op de een of andere manier meenemen. Nu, leunend tegen een boom in de duinen, open ik het envelopje weer. Regendruppels zorgen onbedoeld voor een geur-explosie. En gelijk zie ik die gewenste toekomst weer helemaal voor me. Bén ik er weer even. Wonderlijk.

Er is veel geschreven over hoe geuren herinneringen aan het verleden oproepen, het zogenaamde Proustiaanse effect. Marcel Prousts beroemde boek Op zoek naar de verloren tijd bestaat voor ongeveer 700 paginas uit levendige herinneringen die bij de hoofdpersoon opkomen nadat hij een Madeleine cakeje in zijn thee doopt - zijn geur van vroeger. Rob Hopkins wil herinneringen aan de toekomst creëren, zodat we steeds opnieuw voelen dat het wél mogelijk is om iets te veranderen. We hebben het immers al meegemaakt. Ook verwondering gaat via de zintuigen. Tot nu toe dacht ik eerder over verwondering als een manier om in het nu verliefder te worden: op de natuur, op mensen, op een stukje mos... Maar door Rob zijn tijdsmachine kan ik me nu ook verwonderen over de toekomst. Of ín de toekomst zelfs. En zo verliefder worden op die mogelijke toekomst.

Je verbeeldingsspier trainen

Wat in deze tijden niet vanzelfsprekend is, verliefd worden op de toekomst. Volgens Rob is daar een flinke dosis verbeelding voor nodig. Tegelijkertijd zijn steeds meer denkers ervan overtuigd dat we momenteel een soort collectieve crisis van de verbeelding hebben. Rob beschreef verbeelding als een spier - your imagination muscle - die je net als andere spiergroepen regelmatig moet trainen. En noemde daar terloops bij dat kinderen op de leeftijd van vijf en half jaar ineens een stuk minder verbeeldingskracht lijken te hebben. Die kwam binnen. Dat is precies de leeftijd van mijn oudste dochter. Hoe kan ik haar helpen om haar verbeelding vast te houden of zelfs te versterken?

Verwondering en verbeelding liggen dicht bij elkaar. Filosoof Martha Nussbaum beargumenteerde dat verwondering een manier is om je te verplaatsen in anderen omdat het je helpt de mysterieuze binnenwereld van de ander voor te stellen - of het nou de een familielid, koe of ster in de lucht is. Volgens haar is verwondering daarom niet alleen sterk verbonden met verbeeldingskracht maar ook met empathie en compassie. In haar woorden:

A sense of wonder marks the world for our concern [] because it helps to overcome the type of pathological narcissism that does refuse to ascribe reality to others.

En hoe gek een tijdsmachine ook klinkt, het werkt óók om je verbeelding aan te zetten en je te verwonderen. In Engeland bouwden ze een tijdsmachine in een Nationaal Park in Wales geïnspireerd op Rob zijn denken. Jongeren reisden eerst naar de toekomst en waren daarna de begeleidende tijdsreizigers voor beleidsmakers. Misschien zouden we ook in de duinen een tijdsmachine moeten maken?

Of moet ik misschien gewoon maar beginnen met erop uit blijven gaan met mijn eigen dochters? Hun verbeeldingsspier en verwonderingsspier blijven trainen? Of is het andersom en kunnen zij mij juist helpen om me te blijven verwonderen?

Zoals Rachel Carson schrijft:

Many children, perhaps because they themselves are small and closer to the ground than we, notice and delight in the small and inconspicuous. With this beginning, it is easy to share with them the beauties we usually miss because we look to hastily, seeing the whole and not its parts. Some of natures most exquisite handiwork is on a miniature scale, as anyone knows who has applied a magnifying glass to a snowflake.

The spark for the theme of this issue came from an Appreciative Inquiry Learning Network on Strengthening Community that the authors initiated and co-facilitated last year. Participants came up with Appreciative Inquiry interventions in many different shapes and forms to foster cohesion and connection in their teams and organisations. Even more, the authors felt the group itself grow into a community. Thus, the idea was born to share some of these experiences with the broader international community of AI practitioners. This issue is a remarkable and rich collection of these stories, demonstrating how participants have been strengthening community in their context.

In this introductory article we set the scene: first, we describe the tradition of the Appreciative Inquiry (AI) Learning Networks that we have been hosting since 2008! Then we explain the design of this particular AI Learning Network and reflect on how we sought to host the network as a community in itself. At the end of the article, there is an overview of the stories in this issue, which describe how to strengthen a (sense of) community with Appreciative Inquiry interventions. Most, but not all, are from participants and facilitators of the learning network, illustrating the impact of being part of that network.

Om de beelden hierover zo concreet mogelijk te maken helpt het om bij sleutelspelers (zie onze eerdere blog hierover) momenten van de waarheid, sleutelmomenten of critical incidents in kaart te brengen. Dit zijn situaties waarin iemand het verschil maakt door bij te dragen aan de beweging, aan het nieuwe. Het zijn vaak momenten waarop de huidige situatie schuurt met de gewenste. Door daarop in te zoomen krijg je zicht op de dilemmas en spanningsvelden die dan een rol spelen. En vooral, wat helpend of wenselijk is in die situatie. Door mensen te vragen: wat zou je idealiter in zon situatie willen doen, wat wil je kunnen (in termen van bekwaamheden)? Maar ook hoe zou je graag naar het vraagstuk kijken, welke overtuigingen zijn bruikbaar en welke professionele opvattingen (over jouzelf of over je collegas) zijn minder helpend? Daarmee ontstaat zicht op gedrag, bekwaamheden en overtuigingen die belangrijk en behulpzaam zijn. Ook naar het krachtenveld kijken waarin sleutelspelers zich begeven, levert veel informatie op: tussen welke partijen bevinden ze zich, en hoe zou je je daarin idealiter willen positioneren? Wat maakt dat dat (nu al) lukt, of dat dat juist lastig maakt?

Op deze manier ontstaat geen volledig beeld van wat de sleutelspelers dag in dag uit doen, maar wel een goed inzicht in de momenten waarop ze het verschil maken: waarop ze of de huidige situatie in stand houden, of handelen volgens de gewenste visie en dus de toekomst een klein beetje vormgeven. En juist dat laatste is een cruciaal onderdeel voor het ontwerpen en voorbereiden van het DC.

Voorbeelden van momenten van de waarheid

Om een beeld te geven van waar de momenten van de waarheid over kunnen gaan, geven we hier een paar voorbeelden uit onze praktijk.

• Het vermogen om in gesprek samen te onderzoeken
  Een leidinggevende binnen een gemeente heeft aan het begin van het jaar te maken met allerlei afspraken die gemaakt zijn met naburige gemeenten. Door het jaar heen hebben er verstoringen plaats gevonden die van invloed zijn op de gemaakte afspraken. Dusdanig dat hij ziet dat zijn eigen gemeente de afspraken niet kan nakomen. Hij brengt dit vervolgens in gesprek bij de wethouder om samen te onderzoeken wat mogelijkheden kunnen zijn toch in goed partnerschap met de naburige gemeenten te blijven. Hij legt diverse dilemmas en consequenties voor en samen onderzoeken ze wat voor nu een passende strategie is voor beide partijen.

• Bouwen aan een constructieve en innovatieve werksfeer
  In een adviesorganisatie wil men bouwen aan een constructieve en innovatieve werksfeer waar ruimte is voor ideeën en initiatieven van collegas. Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke rol. Een voorbeeld van een moment van de waarheid van één van de leidinggevenden is constructief omgaan met zijn persoonlijke energielek bij weerstand Hoe kan hij positief en constructief blijven op een moment dat hij zelf geïrriteerd raakt over hoe zijn medewerkers reageren? Een ander vraagt zich af: wat kan ik doen om te zorgen dat mensen ook daadwerkelijk met ideeën komen? Het blijft zo stil Een derde heeft weer een volgende specifieke uitdaging, maar ze komen allemaal op hetzelfde neer: hoe kom je in je team tot een constructieve en innovatieve werksfeer waar dat niet vanzelf gaat?

• Effectiever samenwerken
  In een organisatie gaat de veranderbeweging over effectiever samenwerken over afdelingen heen. Belangrijke sleutelspelers in deze opgave zijn afdelingshoofden. Zij vormen de schakel tussen de verschillende afdelingen en hebben vanuit die rol overzicht over processen van afdelingen heen. Een voorbeeld van een moment van de waarheid van een afdelingshoofd is dat ze ontdekt dat haar team ergens niet op is ingestapt, terwijl dat wel nodig was. Ze staat voor de uitdaging om haar team eerder te laten anticiperen op wat er speelt en zo sneller tot resultaat te komen in de samenwerking met anderen.

Kernthemas

Wat de momenten van de waarheid laten zien is dat ze enerzijds herkenbaar zijn als sleutelmomenten in de organisatie: als je het híer anders, of effectiever, doet, dan krijgt de beweging in de praktijk vorm. Anderzijds dat ze voor de betrokken deelnemer een persoonlijke uitdaging met zich meebrengen: hóe doe ik dat dan?

Precies daar is het DC op gericht. Een impuls geven aan organisatieontwikkeling over de as van persoonlijke uitdagingen en dilemmas van medewerkers in de dagelijkse praktijk.

De momenten van de waarheid geven helder inzicht in een aantal kernthemas in een organisatie die de gewenste veranderbeweging maken of breken. Zoals elkaar aanspreken (in plaats van stil blijven), richting geven, belangen verbinden of loslaten. Door juist rond zon gedeeld thema deelnemers uit te nodigen hun eigen antwoorden te vinden, krijgt het DC richting als veranderinstrument. Mensen worden uitgedaagd hun eigen kwaliteiten in te zetten en nieuwe bekwaamheden te ontwikkelen, om rondom die themas die er echt toe doen, effectief te handelen.

Deze blog maakt deel uit van een serie over het Development Center als interventie. In ons boek Het Development Center: werken aan organisatieontwikkeling door te investeren in persoonlijke groei vind je meer achtergrond.

Aanleiding genoeg dus om me er nog verder in te verdiepen: wat hebben overgangsmomenten gemeen? In ieder geval is er een oude en een nieuwe situatie; een verleden waarvan je wegdrijft en een toekomst waar je op afstevent. Er is verlies en afscheid en ook ruimte voor iets nieuws. Er zijn emoties die je toetrekken naar wat was of wat zal, of die je er juist van doen afwenden. Maar er is ook een nu; een realiteit die je op ieder moment in je leven en dwars door je werkdag met je meedraagt. Een realiteit die vaak rauw aanvoelt en waarop we dus soms ook graag op vooruitlopen, of juist liever een beetje van wegblijven.

Als het gaat om wat het omgaan met overgangsmomenten van ons vraagt spreekt filosofe Marjan Slob van de realiteit liefhebben: Het gaat om het vormgeven van een narratief met een lonkende toekomst, waarin we niet sentimenteel zijn, maar onszelf ook niet haten. Waarin we frustratie en frictie toestaan (niet sentimenteel zijn), maar ook de hoop zien (niet vreugdeloos worden). Ze benoemt hiermee volgens mij een van de grootste uitdagingen in een overgangsperiode, realiseerde ik me toen ik alle vraagstukken van coachees eens naast elkaar legde.

Verliesgerichte en herstelgerichte activiteiten

Wat helpt ons mensen hierbij? In mijn ervaring is het duale procesmodel van rouw en verlies heel behulpzaam. Dat denkkader van Stroebe en Schut (1999) ziet overgang en verlies niet als iets wat lineair verloopt, maar als een duaal proces van oscillatie: het heen- en weer bewegen tussen verliesgerichte en herstelgerichte activiteiten. Verliesgerichte activiteiten brengen je terug naar wat was. Ze helpen bij het doorleven van dat wat je achterlaat. Vaak gaat dat gepaard met gevoelens van pijn en verdriet. Je kunt denken aan het luisteren naar muziek die je herinnert aan degene of datgene dat niet meer bij je is. Of om spullen die je daaraan herinneren door je handen te laten gaan: bijvoorbeeld door het opruimen van je werkarchief. Of door juist iets te maken die de herinnering terugbrengt iets als een fotolijstje of een collage bijvoorbeeld. Herstelgerichte activiteiten laten je toebewegen naar wat zal. Ze helpen je om lichtheid, hoop en inspiratie te vinden tijdens een overgangsperiode. Nadenken over hobbys die je wellicht wilt oppakken na je pensioen, of een reis die je wilt maken, bijvoorbeeld. Het visualiseren van je gewenste toekomst, dromen van hoe bijvoorbeeld een nieuwe samenwerking idealiter zou kunnen gaan verlopen. Of het nadenken over datgene wat je met je verlieservaring voor anderen zou kunnen of willen betekenen. Als mentor of ervaringsdeskundige bijvoorbeeld.

Dit dynamische proces van voortdurend heen- en weer bewegen helpt om evenwicht te vinden in het nu tijdens een overgangsperiode. Je pendelt als het ware heen en weer tussen dat wat je dichter brengt bij wat was, zonder erin te verzanden, en wat je hoop geeft voor wat zal, zonder erin af te dwalen. Dat is best een behoorlijke zoektocht. In de periode nadat ik zelf een dierbare was verloren, besloot ik om naar een toneelvoorstelling te gaan over rouw en verlies. De voorstelling ontroerde me, maar ik vond het ook ontspannend. Precies wat ik ervan hoopte: het bracht lichtheid en inspiratie, zonder dat het me liet verliezen wat er op dat moment bij mij speelde.

Het onder ogen zien van beide kanten

Het is echter nog niet zo makkelijk om heen en weer te bewegen en een evenwicht te vinden tussen terug- en vooruitkijken, tussen omgaan met verlies en zin krijgen in de toekomst. Mensen bevinden zich tijdens een overgangsmoment vaak in één narratief dat het andere perspectief onderdrukt, en daarmee de realiteit verhult:

1. Toen de vorige manager er nog was, toen was alles nog zo fijn. Als zij terugkomt, dan krijgen we weer een sfeervol team (verlangen naar het verleden, onderdrukken van angst voor de toekomst)
2. Als ik me straks weer lekkerder in mijn vel voel dan vind ik mijn werk wel weer leuk. (verlangen naar de toekomst, onderdrukken van angst voor het verleden)

Zon als-dan redenering is vaak een zin die onthult dat iemand de realiteit niet onder ogen ziet. Het is een manier van omgaan met een pijnlijke of stressvolle situatie, maar in mijn ervaring niet één die iemand verder brengt. Sterker nog; wanneer één van deze twee perspectieven dominant is, zie ik vaak dat coachees vastlopen. Ze bewegen te weinig heen- en weer tussen tijd en aandacht voor verleden en toekomst, en voor angst en verlangen. En daarmee raken ze vervreemd van de realiteit. Als je van deze perspectieven een kwadrant maakt, ziet dat er als volgt uit (klik hier voor pdf):

Niet gewoon optimaliseren, maar echt veranderen

Waar de klassieke interim manager ingrijpt bij acute problemen zoals bijvoorbeeld financiële tekorten en vooral gericht is op controle, herstel en vertrek, richt de mensgerichte interim manager zich op diepere, structurele transformatie. Deze professional komt niet enkel om brandjes te blussen, maar om fundamentele verandering te begeleiden. Denk aan themas zoals eigenaarschap in teams, gezond leiderschap, samenwerking en organisatiecultuur.

De kracht van aanwezig zijn

In tegenstelling tot een consultant, die vaak langs komt voor advies of coaching en aan de zijlijn blijft, is de interim manager daadwerkelijk aanwezig in het systeem. Door mee te draaien op managementniveau en samen met teams te werken, ontstaat er ruimte voor het bouwen aan vertrouwen en structurele verandering. Deze nabijheid maakt dat de interim manager niet enkel adviseert, maar ook daadwerkelijk co-creëert.

Het voordeel van externe nabijheid

De interim manager is iemand extern die met een frisse blik naar binnen kijkt en niet opgenomen wordt in het systeem. Dat maakt het mogelijk om patronen te zien en te benoemen die voor interne medewerkers vaak onzichtbaar zijn geworden. De interim manager blijft betrokken, maar objectief, en dat is essentieel om eerlijk te kunnen spiegelen.

Bovendien zorgt die externe positie ervoor dat gedeeld leiderschap en gedeelde verantwoordelijkheid natuurlijker aanvoelt. Omdat de interim manager geen inhoudelijk expert hoeft te zijn op elk vlak, blijft de inhoud waar die hoort: bij de mensen zelf. Zo wordt de kracht van het team versterkt in plaats van overgenomen.

Van strategie tot systeemdynamiek

Wat deze rol echt bijzonder maakt, is dat ze zowel op strategisch als op systemisch niveau werkt. De interim manager ondersteunt de organisatie bij het formuleren en implementeren van een heldere koers voor de toekomst. Tegelijkertijd kijkt die naar terugkerende patronen, relationele dynamieken en onbewuste mechanismen die zich door de hele organisatie kunnen verspreiden. Omdat deze blik minder vaak in huis is, krijgt de interim manager mits goed ingebed vaak ook het mandaat om deze bredere inzichten te delen met het managementteam en daarin inspirerend te zijn.

Case: van verwaarloosd leiderschap naar hernieuwd eigenaarschap

In een organisatie waar jarenlang verwaarloosd leiderschap (Joost Kampen) heerste, troffen we teams die de regie kwijt waren, afwachtten, en waarvan de samenwerking gebaseerd was op overleven in plaats van eigenaarschap.

Een interim manager hielp hier niet door met de vinger te wijzen of structuren op te leggen, maar door:

1. Te heractiveren Teams leerden opnieuw verantwoordelijkheid nemen en ruimte geven aan elkaar. De interim manager begeleidde hen naar nieuwe vormen van samenwerken en besluitvorming.
2. Te heroriënteren Niet alleen problemen oplossen, maar samen bouwen aan een strategie met meer eigenaarschap en toekomstgerichtheid.
3. Te verduidelijken Door structuren en governance helder te maken, kon de organisatie na het vertrek van de interim manager zelfstandig verder.

Interim management als hefboom voor organisatieontwikkeling

Voor ons is interim management dus veel meer dan het tijdelijk invullen van een rol. Door tegelijk te werken op structuur én cultuur, op strategie én dynamiek, wordt de interim rol een hefboom voor organisatieontwikkeling.

Als externe breng je niet alleen ervaring en leiderschap binnen, maar ook ruimte: om te benoemen wat gezien wil worden, om nieuw gedrag te oefenen en om managementteams te inspireren tot gedeeld leiderschap. Dat maakt interim management voor ons geen tussenstap, maar een katalysator voor duurzame verandering.

Iedereen die nu een exemplaar van het boek Impactonderzoek bestelt, kan kosteloos deelnemen aan het online event op 26 maart aanstaande.

Meer informatie / Bestel het boek

Bouwen aan een sterke schoolcommunity

Anne werkt binnen de VO-raad aan strategisch personeelsbeleid en de ontwikkeling van schoolleiderschap. Het versterken van netwerken, mensen met elkaar verbinden en leren van wat al werkt, vormt de kern van haar werk.

Schoolleiders (directeurs of teamleiders) hebben in Nederland nog geen duidelijk afgebakend beroep, legt ze uit. Vaak zijn het docenten die doorgroeien. Het is ook een eenzaam beroep, je bent verantwoordelijk voor een team, je moet lastige vraagstukken oplossen, maar er is weinig structuur of bedding. Daarom bouwen we nu aan een community van schoolleiders: plekken waar ze elkaar vinden, van elkaar leren en waar het vak duidelijker en kwalitatiever wordt.

Een gedeelde mindset

Tijdens haar master Veranderkunde en Human Development kreeg Anne voor het eerst les over waarderend onderzoek door Marcel Kuhlmann van Kessels & Smit. Ik was meteen gegrepen, zegt ze. Het boek van Saskia Tjepkema, Luc Verheijen en Joeri Kabalt heb ik echt verslonden. Toen ze hoorde over het lerend netwerk van Kessels & Smit en Evenwicht, aarzelde ze niet en nam ze zelfs drie collegas mee.

Binnen onze organisatie probeerde ik het gedachtegoed al toe te passen, maar ik merkte dat ik veel in mijn eentje aan het pionieren was. Ik wilde samen leren, oefenen en samen ontdekken hoe je dit groter kan maken.

De deelname bracht haar team dat deelnam aan het lerend netwerk dichter bij elkaar, gaf taal aan wat ze intuïtief al deden en creëerde een gedeelde mindset die ze nu stap voor stap doorvoeren in hun werk.

Lerende aanpak voor complexe problemen

We kennen het beeld: tekorten, hoge werkdruk, kwaliteitszorgen. Het zijn complexe problemen die je niet lineair kan oplossen. Er zijn geen kant-en-klare antwoorden. Maar wat we wél kunnen, is samen onderzoeken, een lerende aanpak: waar zit al energie? Wat lukt al? Wie doet iets wat inspireert? En hoe kunnen we daarop verder bouwen?

In gesprekken met scholen en schoolleiders kiest Anne bewust voor dialoog. Niet langer: Dit is het probleem, hoe lossen we het op? Maar: Wanneer voel jij bevlogenheid? Wat geeft jou energie? Wat werkt er in jouw praktijk al goed?

Er gebeurt echt iets bijzonders als mensen met elkaar in gesprek gaan over wat hen drijft, dan ontstaat er energie en verbinding. Ik vind het belangrijk om daar tijd voor te nemen, om echt te luisteren en woorden te geven aan wat er leeft. Ik neem nu in elk gesprek drie dingen mee: inclusiviteit, zodat iedereen mag meedoen; oog voor diversiteit, zodat verschillende stemmen en perspectieven gehoord worden; en een veilige structuur om een open gesprek te kunnen voeren.

Vertrouwen in het niet-weten

Voor Anne zelf bracht het lerend netwerk een belangrijke verschuiving teweeg. Ik vertrouw nu veel meer op het proces van een goed gesprek. Ik hoef niet meer van tevoren te weten waar we uitkomen. Dat geeft ruimte. Ook binnen de organisatie merk ik dat er steeds meer acceptatie komt voor het niet-weten: dat je mag starten vanuit nieuwsgierigheid. Maar makkelijk is dat niet want in onze maatschappij en zeker in het onderwijs zijn we gewoon om te werken met jaarplannen en einddoelen.

Ze geeft voorbeelden: denktanks die zonder vooraf vastgelegde uitkomst aan de slag gaan, testpanels die gaandeweg hun koers bepalen, trajecten die zich organisch ontwikkelen. Het mooie is dat er steeds vaker mensen opstaan die eigenaarschap pakken omdat ze energie voelen. En dat werkt besmettelijk! Het is een begrip dat ik uit het netwerk mee in onze organisatie heb gebracht: besmettelijkheid. Je moet een beetje besmettelijk worden met je ideeën. Net als een virus verspreidt positieve energie zich vooral in direct contact. Mensen voelen passie, bevlogenheid en dan willen ze meedoen. Eén van de projecten van de VO-raad heet Voortgezet leren en we hebben er nu zelf Voortbesmet leren van gemaakt. Dat klinkt misschien een beetje vies maar het gaat erom dat passie en bevlogenheid aanstekelijk werkt.

Een netwerk dat dingen in beweging zet

Het lerend netwerk zelf was voor Anne een inspirerende leeromgeving. De combinatie van Nederlandse en Vlaamse deelnemers was heerlijk. Jullie brengen altijd gebak mee, zegt ze lachend. Maar vooral: Je realiseert je dat elke context complex is. Je wordt geprikkeld, uitgedaagd, je leert weer anders kijken. Het was een veilige bubbel, waar iedereen het gedachtegoed oefende. Dat is natuurlijk vaak moeilijker in de dagelijkse realiteit, zeker wanneer mensen vastzitten in negativiteit. Maar juist dan helpt deze mindset om toch een positieve opening te blijven zoeken.

Een wens voor het onderwijs: ambitie-denken

Wat Anne uiteindelijk het meest raakt, kwam uit een gesprek met een schoolleider. Hij zei: Ik wil het eigenlijk veel vaker hebben over wat onze leerlingen goed doen en minder over wat ze niet goed doen.

En op deze manier geformuleerd is dat de spijker op zn kop, zegt Anne. Vaak zijn onze ondersteunende systemen zijn gericht op wat misgaat. Terwijl het onderwijs uiteindelijk draait om leerlingen: om kansen, om ontwikkeling en talenten. De honger is er, schoolleiders snakken naar een andere manier van kijken en werken. We moeten het nu alleen nog handen en voeten geven en er allemaal nog beter in worden.

Two healthcare organisations dedicated to supporting vulnerable elderly people faced a common challenge: how can we deliver high-quality treatment for our clients in a rapidly changing healthcare environment?

The organisations were seeking ways to work together more closely, for example by deploying practitioners across both organisations. However, before this collaboration could be put into practice, a shared vision was needed. What do we mean by good treatment? What guiding principles and shared values can practitioners from both organisations uphold together?

Our Approach

To develop this vision within a short timeframe, we chose an accelerated, participatory approach, bringing together a mixed group of colleagues from both organisations to lay the foundations for a shared vision.

The assignment, initiated and supported by the management teams of both organisations, was: Develop a treatment vision that meets the needs of the clients and care workers of today and tomorrow. We designed the process as a series of four intensive days over a two-month period, with time in between to reflect, gather insights, and refine ideas.

A group of around 10 to 12 people including practitioners, carers, and quality advisors met several times in a pressure cooker setting to tackle questions such as:

• How do our working methods differ, and where do they align?

• What are we proud of in our treatment practice?

• What will the future demand of us as professionals?

• What principles underpin good treatment?

We worked according to the principles of Appreciative Inquiry: exploring what already works well, what generates energy, and how these strengths can be developed further. Our working methods included:

• Talent exploration at the start: identifying who brings what strengths to the group.

• Working with personas representing future care recipients (for example, someone with dementia or somatic complaints, living at home or in a care facility).

• Sketching future scenarios to explore possible developments.

We also engaged colleagues from outside the working group through informal coffee breaks at the end of each meeting. These provided an opportunity to share progress, invite input, and answer questions. This approach created a broadly supported process with a strong sense of ownership.

Impact

By the end of the process, we had developed a widely supported treatment vision not an abstract document, but one rooted in practical stories. It speaks to the pride of professionals and provides clear direction for collaboration between the two organisations. Some of the recurring guiding principles include:

• A supportive environment focused on the clients well-being
• Treatment as a relational practice
• Collaboration as a prerequisite for future-proof care

The vision provides a foundation for deploying practitioners to and from other locations in the future, as well as for inspiring colleagues more broadly. But the process delivered even more: by exploring these questions together, participants gained deeper insights into themselves, each other, and their organisations and forged valuable connections in the process.

Lessons learned by the organisation and by us from this process included:

• The pressure cooker works: the intensive setting ensured focus, pace, and depth. The group developed strong bonds in a short space of time.

• Images complement words: visual methods and a narrative approach created a vision that resonates with people, sticks in the mind, and is expressed in language that reflects daily practice.

• Trust and commissioning: the involvement of the management team provided a solid foundation, offering direction and clarity about the assignment.

• The process around the process: just as important as the working days themselves was everything before and after: deciding who to involve and when, establishing clear communication lines, and determining how to act on the results.

My curiosity about what happens in people under increasing pressure led me to explore the workings of the body and the autonomic nervous system more deeply. I am trained as a Somatic Experiencing Practitioner (P. Levine) and have also immersed myself in critical scientific literature on stress, regulation and co regulation. In my work, I see every day how essential these capacities are in our overstimulated society, especially for leaders who want to contribute to the sustainable employability and wellbeing of their people.

Pressure reveals leadership

Not in vision or competencies, but in the ability to regulate oneself, leadership becomes visible. Self regulation means being able to stay present and perceptive under pressure, without automatically slipping into a survival response or losing contact with yourself and others. When tension rises, the body comes into play. The autonomic nervous system narrows attention, speeds up judgments and pushes us towards control or avoidance. Not because we choose it, but because that is how the system functions.

Under pressure, this often shows up as:

• quicker decision making
• less listening
• a stronger focus on certainty
• less room for nuance

Leaders who remain regulated under pressure are able to keep perceiving what is happening, within themselves, in others and in the wider system. They keep their thinking available, even when emotions rise or interests collide. In those moments, they stay in contact, ask questions and make distinctions, rather than reacting automatically. This is not a soft skill. It is the neurobiological foundation of effective leadership.

The foundation beneath leadership

This also requires understanding how the nervous system works. What pressure and stress do to thinking, perception and action. And what it takes to remain present as tension increases, without automatically shifting into survival mode.

When this foundation is missing, good intentions and learned skills quickly fall away. The system takes over. Decisions speed up, perspective narrows and connection comes under strain. Not because anyone wants that to happen, but because the body responds faster than thinking can correct for it. That is why effective leadership starts, first and foremost, with the capacity to regulate.

What happens in you when pressure increases: narrowing or presence?

In the next post on Linkedin, I will take a closer look at what we actually mean by regulation.

By nature, we tend to focus on what didnt work out. On all those good intentions that quietly faded away. This year, the invitation is to do things differently and to pause, above all, at what did work. What went better than last year. In other words: what progress did you make? Not only does this create a sense of appreciation, it also sparks curiosity, direction and energy for the year ahead.

Looking back through the lens of progress

When you reflect with a focus on progress, your attention shifts from shortcomings to forward movement. You notice where youve taken steps and that feels surprisingly light and hopeful. Take a moment to think back on the past year.

• Which situations feel easier now than they did twelve months ago?

• Where have you become more skilful, more patient, braver or wiser?

• Which difficult moments did you get through anyway and what helped you in those moments?

This is not about big, heroic achievements. The small steps are often far more interesting. That one conversation you had even though you were hesitant. The time you tried something new. The moment you were just a little less hard on yourself. All those micro-steps together form a movement: your progress.

Active reflection: your contribution to progress

This is where reflection deepens further: active reflection. This means not only noticing what improved, but also how you contributed to that improvement.

• Which choices, efforts, habits or attitudes helped?

• In which moments did you give yourself a small nudge even if it was only a very gentle one?

Maybe you kept going when you actually wanted to stop.
Maybe you asked a question that opened a door.
Maybe you allowed yourself a bit more rest or took a step forward instead.

By consciously acknowledging the role you played, you strengthen your sense of competence. And the beauty of it is this: what you influenced this year, you can influence again next year. Active reflection makes progress repeatable.

And then looking ahead

The turn of the year is not only a closing chapter, but also an invitation. These questions help you step into the new year with intention:

• Which ambitions are beginning to stir, quietly?

• What kind of progress would you like to see in the coming year?

• What feels small, doable and meaningful as a first step?

Rather than carving your wishes into marble resolutions, think in terms of direction and steps. A progress-oriented question that can help is:
When I look back at the end of next year, what progress would I like to see and what small step could I already take tomorrow to move in that direction?

The answer doesnt have to be perfect, as long as the intention feels right.

A gentle start to a new year

The turn of the year is not a hard reset, but a kind and reflective moment. A chance to see yourself in motion: how youve grown, the contribution youve made, and where you would like to move towards with energy and joy.

Wishing you a meaningful turn of the year.

Ze werken niet mee!

Wanneer een verandering stroef verloopt, is het verleidelijk om te verzuchten dat mensen niet meewerken. Maar juist in dat moment schuilt een uitnodiging: wat als dit ogenschijnlijke verzet eigenlijk een vorm van betrokkenheid is? Wat als de kritische geluiden geen ruis zijn, maar signalen die ons iets willen vertellen? Binnen een sociaal-adaptieve veranderaanpak betekent verandering niet simpelweg het implementeren van een plan, maar het begaan van een gezamenlijk pad een pad dat alleen begaanbaar is als de stemmen die afwijken worden gehoord in plaats van weggewuifd.

Onze taal creëert onze wereld

De manier waarop we over gedrag spreken, is nooit neutraal. Taal is performatief: ze roept werkelijkheid op. Wie spreekt over weerstand, tekent een tegenstelling tussen vóór en tegen, waarmee mensen onbewust in kampen worden verdeeld. Maar wie spreekt over tegenspel of zelfs productief tegenspel opent een andere werkelijkheid: een waarin vragen, twijfels en andere perspectieven legitiem zijn en bijdragen aan betekenisgeving. Deze verschuiving in taalgebruik is geen semantisch spelletje, maar fundamenteel voor het relationele proces dat verandering is.

Binnen sociaal-adaptief veranderen staat het relationele centraal. Verandering wordt gezien als een sociaal proces dat plaatsvindt tussen mensen, in hun interactie, hun aannames en de patronen die zij in stand houden. Tegenspel is daarin geen storing maar een teken: het vertelt ons waar het schuurt, waar mensen nog zoeken naar betekenis, of waar zij niet mee kunnen in het dominante verhaal. Juist door die frictie serieus te nemen, kunnen we werken aan collectieve betekenisgeving. En dat is precies waar sociaal-adaptief veranderen over gaat: niet het implementeren van de juiste oplossing, maar het gezamenlijk onderzoeken van wat het vraagstuk eigenlijk is, en wat er werkelijk op het spel staat.

Ruimte voor een tegengeluid organiseren

Een kritische stem vraagt niet om correctie, maar om ruimte. Ruimte om vragen te stellen, om alternatieve perspectieven te verkennen, om het waarom en hoe van verandering ter discussie te stellen. Dat is alleen mogelijk in een omgeving waarin psychologische veiligheid heerst waar mensen zich niet hoeven in te dekken of terugtrekken in de wandelgangen, maar open kunnen spreken over wat hen raakt of verwart. Die veiligheid is geen luxe, maar een voorwaarde voor betekenisvolle verandering.

Tegenspel is dan geen vertragende factor, maar een noodzakelijke versneller van inzicht. Het helpt ons onze eigen assumpties tegen het licht te houden. In een wereld waar verandering vaak ambigue en complex is, kunnen we het ons niet veroorloven om verschillen te vermijden. Overal waar hetzelfde wordt gedacht wordt niet meer nagedacht. Juist die verschillen zijn de motor van reflectie en vernieuwing. Wie tegenspel weet te benutten, vergroot het generatieve vermogen van de organisatie: het vermogen om in dialoog tot nieuwe betekenis, richting en handelingsmogelijkheden te komen.

Eigen assumpties als bril

In plaats van mensen te willen veranderen, vraagt sociaal-adaptief veranderen van ons dat we de bril waarmee we naar hen kijken, ter discussie durven te stellen. Wat als die ene collega die altijd moeilijk doet, niet de vertrager is, maar juist degene die ziet wat anderen nog niet durven te benoemen? Wat als weerstand geen blokkade is, maar een wegwijzer? Wat wanneer we stoppen met de neuzen dezelfde kant op krijgen?

Veranderen begint dan niet met sturen, overtuigen of duwen, maar met luisteren. En met de moed om je eigen positie, je eigen taal, en je eigen beelden van de ander, kritisch te bevragen. Want alleen zo ontstaat er ruimte voor werkelijk gedeelde verandering een verandering die niet over mensen heen wordt uitgerold, maar van binnenuit tot stand komt.

Because what do we really mean when we ask someone to be authentic? Or when we encourage people to discover their authentic self? And why does the idea begin to chafe the moment you take seriously the social and linguistic nature of being human? Below, I try to unpack my discomfort a bit further.

The myth of a core to be discovered

Many ideas about authenticity assume that each person carries some kind of inner core, an original truth about who you truly are. As if beneath the layers of roles, experiences, contexts, and stories lies a hidden essence waiting to be uncovered.

But the more I work from a social constructionist perspective, the less convincing that image becomes. In my work, I meet people again and again in their multiplicity. We are not born with one fixed identity that we somehow lose and later need to recover. We become someone in relationships, in language, in interaction, in the situations that challenge and invite us.

If identity is an ongoing conversation, how can authenticity be a fixed and objectively definable outcome?

A narrowing instruction

On top of that, the call to be authentic often functions as a norm, as if there is a correct way to show yourself, one that is spontaneous, pure, and unfiltered. But that is precisely what makes the word so deceptive. It sounds liberating, while in practice it often tightens and constrains.

Because how can you be real on command? How do you express what is genuine when that is exactly what becomes strained the moment someone asks for it? In this way, authenticity becomes not an invitation but a benchmark, a measuring stick against which you must hold yourself, only to discover, especially in tense moments, that you fall short.

Human beings as multiplicity

What helps me much more is the idea that we do not have a single self, but rather a constellation of voices, roles, and possibilities. What we call I is not a monolith but a mosaic. Sometimes one tile shows itself, sometimes another, depending on whom we meet, what is at stake, and which stories happen to resonate more strongly in that moment.

Within that multiplicity, space opens up. Not the quest for a core hidden somewhere within, but a continuous attunement to yourself and to the environment. A movement, not a destination.

From authenticity to attunement

Perhaps this is why the concept of authenticity appeals to me less and less. It suggests that something needs to be found, while my work teaches me that meaning emerges through connection. To borrow the words of Ken Gergen, we are relational beings. Our identity is not rooted in an isolated individual but arises from the relationships and interactions we engage in. Everything we consider self emerges in a web of relations, through conversations that illuminate what could become possible, through situations in which we invite one another to try out new versions of ourselves.

What I am seeking is not an authentic core, but congruence. A sensitivity to what feels right in the moment. An honesty in how you move between expectations, emotions, and intentions. A willingness to become visible in your attempts rather than in your certainties. That, to me, is the real task: a continuous attunement as participants in a relational field that we are always co-creating.

The freedom of becoming

Maybe it helps to stop thinking of authenticity as something you must find and instead see it as something you create together. In every conversation. In every situation that invites you to pause and listen to what wants to emerge.

Then the question shifts from Who am I really? to What becomes possible here if I allow myself to be moved, touched, surprised? To me, that is a far kinder question, and at the same time, a far more courageous one.

Inspiration:

Gergen, K.J. (2009). Relational being: Beyond self and community. Oxford University Press.

Voor het 5e FCE Festival 'Sprankelend vernieuwen in de gevestigde orde' gingen Inge van Kooten-Satter en Suzanne Verdonschot in gesprek met Machteld. In de wereld van geneeskunde loopt vernieuwing in het algemeen traag en daarom zijn Inge en Suzanne nieuwsgierig hoe het gelukt is om de beweging van Positieve Gezondheid tot ontwikkeling te brengen. In het interview doken ze met haar in het thema synchroniciteit: gebeurtenissen die misschien toevallig lijken, maar op een diepere laag met elkaar blijken samen te hangen.

Het gesprek leverde een rijk verhaal op over de kracht van leven vanuit je hart, het bouwen aan bewegingen, en het vermogen om door te zetten als de systemen nog niet klaar zijn voor verandering. Ze spraken over de oorsprong van Positieve Gezondheid, de ontwikkeling van het spinnenwebmodel met daarin zes dimensies van Positieve Gezondheid en de manieren waarop het concept wortel schoot door het land. De persoonlijke ervaringen van Machteld die steeds weer richting geeft en nieuwe stappen initieert vormt de rode draad van het artikel.

Benieuwd naar het hele interview? Lees het volledige artikel: 'Synchroniciteit als stuwende kracht bij bouwen aan Positieve Gezondheid'.

Dit artikel is verschenen in de reader bij het 5e FCE festival 'Sprankelend vernieuwen in de gevestigde orde'.

K&S-adviseur Niels Seresia ontwikkelde samen met VTO-verantwoordelijke Silke Gorremans een intervisietraject voor leidinggevenden dat vertrekt vanuit reële praktijksituaties: geen theoretische cursus maar wel leren door samen te experimenteren. In deze blog delen ze hoe het traject rond kort ziekteverzuim werd opgebouwd en wat het opleverde.

Nood aan leeromgeving voor leidinggevenden

Silke: Voor nieuwe leidinggevenden hebben we bij De Medemens al een uitgebreid trainingsaanbod, maar voor collegas die al langer in hun rol staan was er eigenlijk geen structurele ondersteuning.

Niels: Er leefden verschillende themas binnen de organisatie waarvoor geen kant-en-klaar antwoord bestond, maar wél een duidelijke leernood. We wilden iets creëren dat leidinggevenden over de huizen heen verbindt, zodat ze van elkaar kunnen leren en samen kunnen werken aan actuele vraagstukken. Uit de jaarlijkse personeelsbevraging werden twee prioritaire themas geselecteerd: kort ziekteverzuim & roddelen.

Opbouw van het intervisietraject kort verzuim

Niels: In een eerste sessie verkenden de deelnemers wat er rond kort verzuim speelde in de verschillende huizen. Op basis daarvan kozen leidinggevenden een eigen praktijkcasus waarmee ze in duos aan de slag gingen. Ze testten kleine experimenten uit, van draaiboeken en gespreksformats tot eenvoudige procedures, en ontdekten al doende wat werkte en wat niet.

Silke: De eerste sessie was nog wat aftasten, niemand kende elkaar, maar vanaf de tweede sessie voelde ik echt verwantschap ontstaan. Er kwam vertrouwen en daardoor werden de gesprekken steeds opener en eerlijker.

Niels: Tussen de sessies in hielden de leidinggevenden elkaar online via een platform op de hoogte en gaven ze elkaar feedback, zodat het leren niet stilviel tussen de dagelijkse zorgen. Een externe expert bracht extra inzichten binnen, die de deelnemers meteen konden vertalen naar hun eigen casus. In de intervisiemomenten bespraken we waar iemand vastliep en hielp de groep gericht mee zoeken naar oplossingen. We sloten af met een reflectiedag, waarbij de duos hun leerproces deelden in de vorm van een korte podcast en bijkomend materiaal dat later, na interne afstemming, organisatiebreed gedeeld wordt.

Vangnet voor leidinggevenden

Silke: Wat mij het meest raakte, was hoe de groep een vangnet werd. Door omstandigheden op de werkvloer kon één duo hun casus niet afwerken zoals voorzien. Maar in plaats van dat als een mislukking te zien, zag ik hoe de groep hen droeg. Ze werden gehoord, kregen tips en steun. Soms gingen de gesprekken niet langer over het oorspronkelijke thema verzuim, maar dat was oké, het was precies wat zij op dat moment nodig hadden. En de anderen leerden ook uit deze specifieke problematiek. Dat heeft mij geleerd dat onze thema's richting geven, maar niet heilig zijn: soms moet je het plan durven loslaten en meegaan met wat er ontstaat. En ik ben uiteindelijk ook heel tevreden met het resultaat.

Concrete resultaten

Silke: Op basis van het intervisietraject gaan we heel wat nieuwe materialen lanceren binnen de organisatie. Zo is er bijvoorbeeld de checklist rond ziekteverzuim waarvan we nu al weten dat die ons veel tijd gaat besparen. Wanneer iemand zich ziek meldt, worden dankzij deze checklist door iedereen de juiste en zelfde vragen gesteld. Dat is iets heel eenvoudigs, maar met grote impact.

Niels: Silke was echt mijn interne bondgenoot, zij heeft ervoor gezorgd dat wat er geleerd werd niet verloren gaat. Ze sloot aan bij de sessies, volgde de casussen op en zorgt er nu ook voor dat het materiaal gedeeld wordt.

Silke: Er zijn niet alleen materialen als resultaat. Ik merk ook dat leidinggevenden sneller over de campussen heen elkaar contacteren. Iets wat vroeger veel minder gebeurde. Dat is echt winst. Daarnaast was directie ook positief verrast door de podcasts omdat ze het warme verbindende gevoel van de groep echt overbrengen. Collegas die er niet bij waren ontdekken zo dat ze er niet alleen voor staan met alle uitdagingen. De problematieken over de verschillende regios heen waren heel vergelijkbaar en dus herkenbaar.

Veel vraag naar het volgende traject

Niels: Bij de start van een traject hoor ik vaak: Moet ik nu een opleiding volgen over omgaan met ziekteverzuim? Ik heb geen tijd, ik wil liever problemen oplossen op de werkvloer. Toch blijkt telkens opnieuw dat even afstand nemen en gericht reflecteren veel meer oplevert dan blijven ploeteren.

Silke: Met Niels samenwerken was vanzelfsprekend voor mij. Door de jarenlange samenwerking kent hij onze organisatie door en door. Hij nodigt mensen uit om naar zichzelf te kijken. Daardoor vertrekken ze altijd met iets waar ze écht mee verder kunnen. Leidinggevenden vragen me nu al wanneer ze zich kunnen inschrijvingen voor de volgende ronde. Hun collegas hebben hen zo warm gemaakt dat ze ook willen deelnemen. Voor mij is dat de mooiste bevestiging dat het traject iets oplevert.

Frederik nam het voorbije jaar deel aan het Lerend Netwerk Appreciative Inquiry, een initiatief van Kessels & Smit en Evenwicht. Appreciative Inquiry of waarderend onderzoek is een krachtige strategie voor positieve verandering. Voor Frederik was het jaartraject een voedingsbodem om zijn visie te verdiepen en tegelijk geïnspireerd te worden door collegas uit verschillende contexten.

Luisteren als basis verandering

Bij All Ears ondersteunen we bedrijven in het versterken van hun organisatiecultuur. We geloven dat de omgeving waarin mensen werken cruciaal is om goed te kunnen functioneren, vertelt Frederik. In veel organisaties is men druk bezig met wat er moet veranderen, maar veel minder met de vraag: zijn mensen eigenlijk klaar om te veranderen? Daar speelt luisteren een sleutelrol in. Voor ons is luisteren de start van alles wat je in beweging wil brengen.

Via zogenaamde luisterinterventies worden in het bedrijf verhalen opgehaald die inzicht geven in wat er leeft. Het is verrassend hoeveel mensen durven vertellen aan iemand die luistert zonder oordeel. Dat alleen al creëert verbinding. En door al die stemmen samen te brengen, ontstaat een dieper begrip van wat er écht speelt in een organisatie. En daar kan je dan mee aan de slag gaan.

De brug tussen fluffy luisteren en de bedrijfswereld


Ik heb lang gewerkt als consultant in de financiële sector, in een context waar rationeel en analytisch denken de norm is. Daar wordt luisteren al snel gezien als iets softs of fluffy. In de wereld van Appreciative Inquiry zag ik net de enorme kracht van luisteren en waarderend onderzoeken, maar ook dat die inzichten niet altijd vertaald raken naar de taal van het bedrijfsleven. Ik wil die brug bouwen.

Hij merkt dat luisteren in organisaties vaak een negatieve connotatie krijgt. Veel mensen denken: als we echt gaan luisteren, komen er vooral frustraties naar boven en die moeten we dan allemaal oplossen. Terwijl luisteren net helpt om frustraties en negativiteit om te buigen. Je creëert veiligheid en vertrouwen. Mensen voelen zich gehoord en gezien, en dat staat niet gelijk aan instemmen. Door te luisteren bouw je draagvlak. Dat vraagt in het begin tijd, maar bespaart op langere termijn veel meer tijd omdat mensen vanzelf mee zijn in wat je wil realiseren.

In het traject leerde Frederik hoe Appreciative Inquiry niet zomaar een methode is, maar een mindset. Door die bril kan ik nu ook cijfermatig aantonen dat luisteren een actie op zich is. Als je ergens naar luistert, breng je dat thema top of mind en dat heeft onmiddellijk effect. Dat maakt het tastbaar, ook voor leidinggevenden.

Leiderschap in transitie: van beslissen naar verbinden

We zijn als mensen bijna wired om te denken dat leiders alle beslissingen alleen moeten nemen. Maar de wereld is vandaag zó complex dat niemand nog alle antwoorden kan hebben. De kracht zit in de groep. In het lerend netwerk leerde ik hoe je de collectieve wijsheid van mensen kan benutten om samen te zoeken en te bouwen.

Volgens hem vraagt dat een ander soort leiderschap: minder controle, meer vertrouwen. We zijn allemaal getraind om problemen te scannen en risicos te vermijden. Terwijl de vraag vandaag is: hoe kun je een omgeving creëren waarin mensen elkaar versterken? Dat begint met luisteren, écht luisteren en met ruimte maken voor wat er al aanwezig is.

Voelen en vertragen voor meer inzicht

Het jaartraject bracht Frederik ook persoonlijk in beweging. Ik zat jarenlang vooral in de wereld van cijfers, rendement en efficiëntie. In de opleiding leerde ik letterlijk vertragen. Mijn eerste reflex was vaak: Komaan, vooruit, ik heb het al begrepen. Maar juist door te vertragen, leerde ik veel meer. Ik kreeg nieuwe inzichten, voelde meer verbinding.

Hij glimlacht: Ik voelde me soms de vreemde eend in de bijt tussen mensen uit de zorg, het onderwijs, sociaal werk en het middenveld, maar net daardoor leerde ik anders kijken en vooral voelen. En dat maakt mijn werk vandaag rijker. Ik wil ook die vertaalslag maken naar bedrijven en luisteren en voelen als sterkte inzetten.

Een community die dingen in beweging zet

Frederik spreekt met warmte over de mensen die hij in het lerend netwerk ontmoette. Ik heb er echte vriendschappen aan overgehouden. Het mooie is dat iedereen met een andere achtergrond komt, maar we elkaar vonden in een gedeelde intentie: iets betekenen voor organisaties én de samenleving. Je leert elkaars sterktes kennen, en vanuit die sterktes ga je spontaan samenwerken. Dat is precies wat Appreciative Inquiry doet: vertrekken vanuit wat goed gaat, wat al aanwezig is. En van daaruit groeit iets nieuws.

Frederik ziet het lerend netwerk dan ook niet als een eindpunt, maar als een begin. Als we de juiste mensen blijven samenbrengen, kunnen er nog veel meer mooie dingen ontstaan voor organisaties, en uiteindelijk ook voor de maatschappij.

Collectieve intelligentie is noodzaak

Koenen legt uit dat strategie traditioneel werd gemaakt door kleine groepen bestuurders, consultants of experts. Die lossen van oudsher ook strategische vraagstukken op. Maar bij de huidige hoeveelheid gelaagde problemen ontstaan blinde vlekken: wat je niet ziet, neem je niet mee in je strategie. Individuele intelligentie, of die van een klein groepje aan de top, is niet langer voldoende. Er is baat bij een vorm van gezamenlijke sensemaking, oftewel collectieve intelligentie. Door deze te organiseren met medewerkers, klanten, partners, experts en zelfs critici ontstaan bredere inzichten en beter gefundeerde keuzes. Het strategisch vraagstuk wordt niet simpeler, maar de aanpak wel effectiever.

Waarderend interviewen: kennis die je niet kunt plannen

Omdat wij denken dat HRD-ers een rol kunnen vervullen in het ontsluiten van collectieve intelligentie in organisaties, organiseerden we op het vijfde FCE festival een workshop rond dit thema. We deden met de deelnemers een onderzoekje naar momenten waarin collectieve intelligentie voor hen echt voelbaar was. En wat ertoe bijdroeg. Om zo zicht te krijgen op hoe het werkt en hoe wij het vanuit ons vak kunnen ondersteunen. We probeerden eigenlijk gezamenlijk kennis te creëren over gezamenlijke kennisontwikkeling. Als een doosje in een doosje. Wat ontdekten we?

Als eerste vroegen we mensen een eigen voorbeeld van samen slim te benoemen en samen uit te pluizen: wat gebeurde daar? Wat droeg ertoe bij? Dit waarderend onderzoekend interview met aandacht voor ervaringen en verhalen uit de groep bleek een behulpzaam instrument. Het bood ruimte voor:

• meerdere perspectieven,
• gedeelde betekenisgeving,
• en een context waarin ruimte is voor onverwachte inzichten.

De voorbeelden over collectieve intelligentie bleken een centrale component te hebben: je weet vooraf niet wat eruit komt, en dáár moet je voor open durven staan. Dit is wat dikwijls een lastige stap is: erkennen dat je er zelf niet uitkomt, dat de oplossing anders kan zijn dan waar je zelf aan denkt, en dat je anderen nodig hebt om de best mogelijke oplossing van dat moment te bedenken. Voor onze opdrachtgevers uitdagend, maar eerlijk gezegd voor ons als adviseurs soms ook

De tussenruimte: de plek waar het nieuwe kan ontstaan

Het begrip tussenruimte kreeg een centrale plek als het gaat om de succesfactoren. Koenen beschrijft dit als het gebied tussen verschillende perspectieven, waar iets nieuws kan ontstaan. Het is geen neutrale zone, maar een plek waar spanning, nieuwsgierigheid en mogelijkheden samenkomen. Niet door polarisatie te vermijden, maar juist door bewust de ruimte op te zoeken waar verschillen elkaar raken.

Een bekende anekdote van Gregory Bateson maakt dit treffend duidelijk. Hij vroeg ooit: Als je naar een hand kijkt, wat zie je dan? De meeste mensen noemen de vingers. Maar Bateson wees op iets anders: de ruimte tussen de vingers. Want dáár, in de openingen, ontstaat beweging flexibiliteit potentie.

Zo werkt het ook in strategische leer- en veranderprocessen. Het gaat zelden om het vinden van één waarheid of één dominant perspectief. Het gaat om het vermogen om meerdere werkelijkheden te verdragen en te verbinden, zodat er een inzicht ontstaat dat groter is dan de optelsom van standpunten. De tussenruimte is de plek waar organisaties leren wat ze nog niet weten, waar gedeelde betekenisgeving kan plaatsvinden en waar toekomstbeelden vorm krijgen.

De HRD-adviseur als regisseur voor collectieve kennisontwikkeling

Eric Koenen benadrukt dat collectieve intelligentie zich niet beperkt tot individuen, maar zorgvuldig geregisseerd ontstaat vanuit een diversiteit van denkers en doeners op vele niveaus. En daar ligt een mooie uitdaging voor ons vakgebied concludeerden we met de deelnemers. Hoe regisseer je strategische (leer)vraagstukken waarbij ruimte ontstaat voor:

• meer diversiteit in perspectieven,
• sterker georganiseerde dialoog,
• bredere betrokkenheid,
• snellere adaptiviteit,
• en een gezamenlijk gevoel van verantwoordelijkheid?
  
  

Een belangrijk handvat dat tijdens de workshop werd gedeeld, is de kunst van het uitnodigen. Iets waar Peter Block mooi over schrijft. Collectieve intelligentie werkt alleen wanneer mensen vrijwillig instappen en dus ook nee kunnen zeggen. Een persoonlijke uitnodiging creëert een krachtige samenwerking wanneer er gelijkwaardigheid is en mensen zich echt met het vraagstuk willen verbinden.

Tot slot bespraken we dat sommige vraagstukken juist floreren in collectieve intelligentie en andere er geen meerwaarde bij hebben. Ook dat is wijsheid: weten wanneer je wél en wanneer je níét de collectieve route kiest.

Wil je meer weten?

Deze workshop was een proeverij van het FCE-leertraject Leiderschap in strategische leervraagstukken. Daar verdiepen Pieterjan van Wijngaarden en Saskia Tjepkema dit soort themas een jaar lang in context, in praktijk, en met echte waagstukken uit het werk. En met Eric Koenen als een van de gastdocenten! De leergang start januari 2026, kijk hier voor meer informatie.

Bronnen:

• Koenen, Eric (2020) Samen slim: hoe collectieve intelligentie ons gaat redden. ISVW Uitgevers.

• Block, Peter (2018) Community: the structure of belonging. Berrett-Koehler publishers.

"De titel Psychologie van Veranderen is niet toevallig gekozen. Veranderen begint namelijk niet bij structuren of strategische plannen, maar bij mensen. Bij wat zij zien, voelen, verwachten en hoe zij betekenis geven aan wat er om hen heen gebeurt. Wie wil begrijpen waarom veranderingen in organisaties soms wél en soms niet lukken, moet oog hebben voor het gedrag van mensen en wat dat gedrag aanstuurt. Dat is precies waar dit boek over gaat.

Veranderen is mensenwerk

In veel organisaties wordt verandering nog steeds benaderd als een technische klus: een stappenplan, een nieuwe structuur, een heldere deadline. Maar mensen veranderen niet op basis van spreadsheets of schemas. Verandering raakt aan hun gevoel, aan hoe zij de wereld zien, aan hun geschiedenis en relaties. Daarom kiest dit boek voor een psychologische bril: het gaat om hoe mensen veranderingen waarnemen, er betekenis aan geven, en er samen over in gesprek gaan.

Veranderen is dus niet alleen een individueel proces, maar vooral ook een sociaal proces. Oftewel: het gebeurt in de interactie tussen mensen. Veranderingen vinden gesprek voor gesprek plaats. Daarom ligt in Psychologie van Veranderen de nadruk op wat er tussen mensen gebeurt. Hoe we samen betekenis geven, hoe we omgaan met verschillen, en hoe we vanuit die gesprekken tot gedeelde inzichten en tot verandering komen.

Waarom is dat belangrijk?

Een verandering is pas geslaagd als niet alleen de doelen worden behaald, maar ook als mensen het proces en de uitkomsten als positief en zinvol ervaren. Dat vraagt om een aanpak die niet over mensen heen gaat, maar die hen actief betrekt. Een aanpak die aansluit bij hun werkelijkheid en die hen uitnodigt om actieve deelnemer te worden in het veranderproces. Dat noemen de auteurs sociaal-adaptief veranderen. Geen blauwdruk of vaste volgorde, maar een proces waarin ruimte is voor reflectie, dialoog en gezamenlijk betekenis geven. Want mensen zijn geen uitvoerders van een plan, maar mede-makers van verandering.

De assumptieve wereld

Een centraal begrip in het boek is de assumptieve wereld: het geheel aan overtuigingen, aannames en ervaringen dat ons gedrag stuurt. We nemen de wereld waar door onze eigen bril. We zien de wereld niet zoals hij is, maar zoals wij zijn. Wat logisch of vanzelfsprekend lijkt, is dat voor een ander misschien helemaal niet. Onze assumpties werken als een innerlijk kompas, maar zijn vaak onbewust. Juist daarom is reflectie zo belangrijk: pas als we zicht krijgen op onze aannames, ontstaat er ruimte om anders te kijken, anders te denken, en dus ook anders te handelen.

Veranderen begint dan ook bij jezelf niet als individueel project, maar als relationeel proces. Door te verbinden en in gesprek te gaan met anderen, spiegelen we onze aannames en ontdekken we nieuwe perspectieven. Dat vraagt om openheid, nieuwsgierigheid en de moed om vragen te stellen waar we het antwoord misschien nog niet op weten.

Betekenis maken doen we samen

Verandering krijgt pas betekenis in relatie tot anderen. Wat voor de een vanzelfsprekend of wenselijk is, kan voor een ander bedreigend of verwarrend zijn. Zeker in organisaties, waar verschillende perspectieven, belangen en ervaringen samenkomen, is dat een belangrijke realiteit. Daarom pleiten de auteurs voor het gemeenschappelijk maken van betekenis. Niet door iedereen op één lijn te dwingen, maar door ruimte te creëren om verschillende werkelijkheden te onderzoeken. In plaats van mensen mee te nemen in een vooraf bepaald verhaal, gaat het erom samen een verhaal te maken waarin zoveel mogelijk mensen zich kunnen herkennen. Dat vraagt om tijd, om gesprekken, en om het erkennen van verschillen. Maar het levert ook iets waardevols op: een gedeeld begrip van wat er speelt, waarom dat belangrijk is, en wat er dan nodig is. Vanuit dat gedeelde begrip ontstaat de energie en bereidheid om in beweging te komen.

Praktisch en toepasbaar

Psychologie van Veranderen is geen theoretisch boek. Het biedt juist veel praktische handvatten: van het herkennen van patronen in gedrag en communicatie, tot het voeren van betekenisvolle dialogen. Het boek helpt je om te reflecteren op je eigen rol in veranderprocessen en biedt taal om samen met anderen te verkennen wat er echt toe doet.

Een belangrijk uitgangspunt is dat veranderen niet begint bij oplossingen, maar bij het verhelderen van het vraagstuk. Wat speelt er écht? Wat staat er op het spel? En voor wie? Door eerst te begrijpen waar het over gaat, ontstaat ruimte voor nieuwe oplossingen die passen bij de mensen en de context.

Meer impact en productief tegenspel

Veranderen met oog voor de psychologische kant is niet alleen menselijker, maar ook effectiever. Mensen voelen zich serieuzer genomen als ze kunnen meedenken, als hun zorgen worden gehoord en als ze invloed hebben op het proces. Dat vergroot het draagvlak, vermindert verwarring, blokkerende onzekerheid en verhoogt de kans dat veranderingen duurzaam zijn. Dat betekent niet dat alles traag of vrijblijvend moet zijn. Integendeel: sociaal-adaptief veranderen vraagt om scherpe keuzes, heldere procesinrichting en aandacht voor kwaliteit van interactie. Maar wel met het besef dat mensen pas echt in beweging komen als ze zich kunnen herkennen in het waarom en het hoe van de verandering.

Tot slot

Verandering is geen kwestie van mensen overtuigen of meenemen, maar van ruimte maken voor dialoog, reflectie en gezamenlijk betekenis geven. Psychologie van Veranderen nodigt je uit om verandering niet te zien als een project dat je managet, maar als een sociaal proces waarin je samen met anderen bouwt aan iets nieuws. Of je nu leidinggevende bent, adviseur, teamlid of veranderaar: dit boek biedt je inzichten én praktische handvatten om verandering betekenisvoller en effectiever te maken. Door te kijken naar wat er écht speelt in en tussen mensen, krijg je een completer beeld van wat nodig is om duurzaam te veranderen."

A toxic atmosphere of frustration and mistrust

Within our organisation I lead several teams. The team that was really struggling consisted of four strong personalities, people who can be very present in a group. Collaboration had completely stalled due to growing tensions and persistent conflict. One team member, for instance, set the bar extremely high, not only for herself but also for her colleagues. That pressure created a toxic atmosphere in which frustration and mistrust took over. At times, they wouldnt even look at each other anymore, making a normal conversation impossible.

The manager sensed that her usual leadership style, focused on mediation and connection, was no longer enough. She decided to seek support.

Initially, I reached out to an internal coach. During a Spiral Dynamics session it became clear that several team members displayed characteristics of the red value system, oriented towards decisiveness, results and direct action. One person scored particularly high on this. The internal coach observed that the team dynamics required extra guidance and recommended seeking external support. Thats how I ended up working with Sofie Hendrikx from Kessels & Smit.

Openness as the key to reconnection

Sofie first spoke with each team member individually, followed by joint sessions in which I also participated. These sessions were intense and confronting, but absolutely necessary. For the first time, things that had been simmering below the surface were finally voiced. It was important that they dared to speak honestly with one another, even when it felt uncomfortable. During the sessions I noticed that one team member wasnt open to change. Personal and mental challenges were demanding a lot from this person, making active participation in the team process even harder. For the sake of the whole team, I eventually decided to let this employee go. It proved to be the right decision; it brought a noticeable sense of calm.

A manifesto for a safe working environment

Today, we can see lasting results. Together with Sofie, the team created a manifesto for a safe and supportive working environment. This manifesto, including guidelines for constructive and connecting communication, now hangs in our meeting room. In challenging moments, we still refer back to it. It helps the team express feelings and needs in a respectful and clear way. The journey was intense, but worthwhile. Team members now dare to address one another, even in difficult moments, and they are willing to receive feedback. Collaboration isnt perfect, but it is significantly healthier.

Adjusting ones leadership style

The shift has not only occurred within the team, but within myself as well. Recently someone told me that Ive become firmer and more decisive. This experience made me realise that my natural leadership style doesnt work for every team. Im someone who avoids confrontation and prefers to find common ground. But sometimes, as a leader, you must adapt, even when it goes against your instincts. Watching Sofie work with the group taught me to set boundaries more quickly and clearly, to avoid waiting too long and not to always strive for harmony. I also approach new hires more consciously now. I pay much more attention to personalities and team dynamics. Certain types can add tremendous value, but they can also bring tension. As a leader, you need to be prepared for that.

Voor het 5e FCE Festival 'Sprankelend vernieuwen in de gevestigde orde' gingen Mara Spruyt en Suzanne Verdonschot in gesprek met Marijke Spanjersberg, opgeleid als psycholoog en gepromoveerd op het leren hanteerbaar maken van conflicten. Mara en Suzanne zijn benieuwd hoe haar expertise en kijk hen iets kan leren over manieren waarop een vernieuwing of innovatie na een tijd een plek kan krijgen in de gevestigde orde van een organisatie.

In het gesprek verkennen Mara en Suzanne met Marijke het tussengebied dat ontstaat in de overgang van een pilot of experiment (waarin een leerlogica geldt) naar het bestaande systeem (waarin een machtslogica geldt). Het ontwikkelen van dit onontgonnen tussengebied is een voorwaarde om systeemverandering duurzaam te maken. Lees meer in dit artikel over het uitnodigen van tussenpersonen, het belang van mandaat en ontwikkelen van oog voor datgene wat je verliest terwijl je bouwt aan iets nieuws.

Download 'Ontginnen van het rijke midden met het oog op systeeminnovatie'.

Dit artikel is verschenen in de reader bij het 5e FCE festival 'Sprankelend vernieuwen in de gevestigde orde'.

Aanleiding voor dit gesprek is het online boekevent over Het Tweede Ontwerpboek van Kessels & Smit. Tijdens deze aflevering bladeren Pieterjan en Joep samen door het boek en bespreken ze inspirerende bijdragen van onder andere Marcel de Leeuwe, Nienke de Jong, Mariël Rondeel en Jeroen Hellings. Ze verkennen welke ontwerpprincipes, methodieken en inzichten professionals in leren en ontwikkelen kunnen gebruiken en wat er soms tussen de regels van zon boek schuilt.

Concrete methoden zoals het achtveldenmodel en de critical incident-methode komen tot leven in praktijkvoorbeelden. Zo horen we hoe studiosessies met acteurs en het betrekken van stakeholders in ontwerpsessies leiden tot diepgaand leren. Ook randvoorwaarden voor online leertrajecten komen aan bod: waarom je iedereen altijd zn eigen device moet laten gebruiken, bijvoorbeeld.

Verder aandacht voor:

• Het belang van faciliteren in plaats van zenden in ontwerpsessies
• Hoe performance support bij KLM werd ingebed in de werkpraktijk
• De waarde van conversation workouts als vorm van reflectie
• Een terugblik op het FCE Festival met enthousiaste reacties

Beluister nu

• Via Spotify

In een blogreeks gaan we nader in op het Development Center als leerinterventie. Hoe zet je deze effectief in als instrument voor zowel persoonlijke als organisatie-ontwikkeling? Hoe ontwerp je een effectief DC? Hoe bereid je het voor? Hoe is het om mee te doen als deelnemer? Om maar een paar vragen te noemen.

Gastvrijheid en psychologische veiligheid

In deze tijd gaat het vaak over psychologische veiligheid. Als leerprofessionals weten we maar al te goed dat veiligheid belangrijk is om te kunnen leren. In een DC zoeken deelnemers juist de zogenaamde stretch zone op de zone net buiten de comfortzone, waar echt leren plaatsvindt. Daar ontstaat spanning, en precies daarom is gastvrijheid zo impactvol: het zorgt voor bedding en vertrouwen om nieuwe stappen te zetten.

Gastvrijheid gaat verder dan service

Waar service vaak transactioneel is (ik doe iets voor jou), gaat gastvrijheid over een houding van oprechte aandacht en gelijkwaardigheid. In een DC betekent dit dat begeleiders niet alleen faciliteren, maar deelnemers werkelijk ontvangen met hun leervragen, talenten en kwetsbaarheden. Het gaat om werken mét iemand in plaats van vóór iemand. Een treffend voorbeeld uit de praktijk laat zien dat dit ook geldt als een deelnemer aanvankelijk geen leervraag heeft. In gesprek gaan, waarderen wat er wel is en uitnodigen tot reflectie kan dan toch leiden tot een betekenisvol leerproces. Soms begint gastvrijheid met erkennen dat er niets is en juist dát kan de opening vormen voor ontwikkeling.

Het welkom als fundament

De manier waarop een DC start, is cruciaal. Niet alleen door afspraken te maken over vertrouwelijkheid, maar vooral door deelnemers te laten ervaren dat zij zelf regie hebben over hun leerproces. Dat gevoel van welkom jouw vraagstuk mag hier zijn, en samen onderzoeken we wat er nodig is vormt de bedding voor een dag waarin leren en experimenteren centraal staan. Het boek Hostmanship van Jan Gunnarsson en Olle Blohm benadrukt dit treffend: gastvrijheid begint met iemand het gevoel geven dat hij welkom is. Dat geldt net zo sterk voor een Development Center als voor een hotel of een busrit.

De rol van de begeleider als host

Begeleiders brengen niet alleen hun professionaliteit mee, maar ook hun persoonlijke aanwezigheid. Hoe zij erbij zitten met energie, aandacht en nieuwsgierigheid werkt door op de groep. Spiegelneuronen doen hun werk: een open, oprechte houding nodigt deelnemers uit om hetzelfde te doen. Gastvrijheid laat zich dus niet alleen zien in methodiek, maar ook in taal, lichaamshouding en kleine gebaren. Het gaat om uitnodigende taal, contracteren in gelijkwaardigheid (is het oké als we dit onderzoeken?) en het voortdurend aftasten van wat de deelnemer nodig heeft. Zo ontstaat een context waarin iemand zich gezien voelt en bereid is om zich te laten zien.

Gastvrijheid in de stretch zone

Leren vindt vaak plaats in de stretch zone: net buiten de comfortzone, maar zonder in stress te belanden. Gastvrijheid helpt deelnemers die stap te zetten. Door samen te contracteren, door waarderende taal te gebruiken en door steeds af te stemmen, ontstaat een klimaat waarin spanning draaglijk wordt en groei mogelijk is. Gastvrijheid is hier meer dan vriendelijkheid: het is een bewuste uitnodiging om de stap te zetten, met de vrijheid om ook nee te zeggen. Daarmee blijft de relatie gelijkwaardig en ontstaat ruimte voor echte keuzes.

Van individueel leren naar organisatiecultuur

Het mooie is dat gastvrijheid in een DC vaak verder reikt dan de dag zelf. Deelnemers ervaren hoe krachtig het is om collegas uit te nodigen in hun leerproces een teken van vertrouwen dat vaak aanstekelijk werkt. Zo kan een DC een katalysator worden voor een bredere organisatiecultuur van openheid, vertrouwen en samen leren. Niet als opgelegd doel, maar als natuurlijk bijeffect van hoe het proces wordt begeleid.

Tot slot

Een Development Center is méér dan een serie oefeningen en reflectiesessies. Het is een uitnodiging om jezelf te laten zien, te experimenteren en nieuwe stappen te zetten. Gastvrijheid is daarbij de stille kracht die het verschil maakt: het gevoel dat je welkom bent met je leervraag en dat je niet alleen staat in je zoektocht.

Op 13 januari 2026 vieren we de lancering van het nieuwe boek Psychologie van veranderen geschreven door Antonie van Nistelrooij en Marcel Kuhlmann met een feestelijke én inhoudelijke boekpresentatie. We nodigen je van harte uit om deze middag mee te beleven!

Wat kun je verwachten?

We starten met een plenair programma waarin Antonie & Marcel een aantal uitgangspunten en inzichten uit het boek toelichten.

Daarna zijn er vijf verdiepende workshops van ongeveer 1,5 uur, verzorgd door de (gast)auteurs van het boek:

• Antonie en Marcel verzorgen een workshop over de kern van sociaal-adaptief veranderen
• Saskia Tjepkema over psychologische veiligheid als leerproces
• Joeri Kabalt over verwondering en het buitengewone in het gewone
• Marloes de Jong over de samenwerkingsdriehoek bij verandering
• Martijn van Ooijen & Barbara van der Steen gaan in op verhalen over hoe het gaat in de praktijk; onaffe en imperfecte verhalen van binnenuit.

Praktische informatie

• Datum: 13 januari 2026
• Tijd: 14.00 17.00 uur, met aansluitend een feestelijke borrel
• Kosten: 85,- (inclusief een exemplaar van het boek, deze ontvang je op 13 januari tijdens de bijeenkomst)
• Locatie: Maliebaan 45, Utrecht
  
  

Voor wie?

Voor veranderaars, leiders, begeleiders, studenten en iedereen die verandering wil benaderen als een menselijk, relationeel en betekenisvol proces.

Meld je hier aan

Maybe I am thinking about this more than usual because soon I will go on a kind of school trip with a few favourite colleagues, to England, to learn from Rob Hopkins about time travel and future storytelling. A few days of immersing ourselves in his way of thinking and doing. Writing this feels a bit like packing: what will I take with me? Which thoughts, questions and assumptions do I want to lay out on that new terrain? So this is not only a blog, but also a way of exploring my thinking by thinking out loud.

From cynicism to imagination

Rob Hopkins describes us as a cynical generation. We have become good at criticism, but poor at imagining attractive futures. In his book How to Fall in Love with the Future, he invites us to time travel: not with machines, but with imagination. He shows how we can mentally travel to a future we want to be in, a world where people have found creative and caring answers to the big questions of our time (such as the decline in biodiversity). What does that world look like? What do we smell, hear, feel there? And above all: what have we done to get there? Hopkins calls this mental time travel: an exercise in hope, in the capacity to act. In his opening chapter, Hopkins describes how he actually travelled to a desired future and how people there talk about our present as a cynical generation, a generation whose imaginative power has faded. Whoever falls in love with the future feels inspired to help shape it, he suggests. Imagination is not a luxury, but a skill that temporarily switches off our cynicism and activates our creativity.

Sustainability as a horizon

Lately I have been working a lot with sustainability, in my own life, in organisations and in my role as an advisor. Sustainability, to me, is about living within the boundaries of our planet, with attention to a fair distribution of prosperity and the resilience of our societies. It asks us to look beyond the short term: to the generations after us, to vulnerable ecosystems, to the limits the earth sets us. That future requires not only policy, but also imagination. We need to be able to see what a sustainable world looks like and to long for that world in order to bring it into being.

Future Search: time traveling together

As part of my preparation I picked up the book Future Search by Janoff and Weisbord again. It almost felt like reopening an old travel diary. Their method is actually exactly what Hopkins means by time travel, but then in group form. Future Search is a way for a whole organisation or community to design a shared future. Everyone who matters is at the table: people with different interests, perspectives and backgrounds. Together they travel through three times, the past, the present and the future, to ultimately find common ground. What struck me when I reread it was how narrative the process is. Participants tell about their experiences, hopes and concerns. People listen, not to respond, but to understand. Something like collective imagination arises: the feeling that there is a future that belongs to all of us. It sounds simple, but it is not. It takes courage, openness and the ability to stay in the uncertainty of what does not yet exist. And precisely there, in that in-between space, something emerges that feels like magic: people being able to understand each other again.

Developing strategy through story In organisations

I often see something similar to what Han describes in society: we are busy with the short term, with dashboards and deadlines, but we lose the longer line, the story. The question is not only what we will do tomorrow, but what story we are building together. As an advisor I notice how tempting it is to stay stuck in analysis, in structures and processes. While the real questions are about meaning: where do we want to go? What do we believe in? What does it look like when it works? And to be honest, I struggle with that myself too. How do you develop a strategy that is not only smart or efficient, but also narrative, that connects people and gets them moving? How do you, as an advisor, avoid standing on the sidelines and instead become part of the story that is unfolding? Maybe it helps to see ourselves more often as fellow travellers rather than external experts. To not only think along, but also dream along.

An invitation to time travel

Maybe we need to learn to become time travellers. To train our imagination muscles, to temporarily switch off cynicism, to dare to play with visions of the future that are not only desirable but also possible. Stories can again become gateways through which we meet each other. Not as illusions, but as shared points of orientation.

Sources

• How to Fall in Love with the Future, Rob Hopkins
• The Crisis of the Narrative, Byung-Chul Han
• Future Search: An Action Guide to Finding Common Ground in Organizations and Communities, Janoff and Weisbord

Colleagues Saskia, Luc, Koen, Martijn and Joeri will travel to England in November 2025 to learn from Rob Hopkins about imagining desired futures. They will write a number of blogs about their experiences.

Onder begeleiding van bevlogen en ervaren docenten (en K&S adviseurs) Saskia Tjepkema en Pieterjan van Wijngaarden kun je aan de slag met je eigen opgave. Denk aan: het bevorderen van een leerklimaat. Of het begeleiden van een concrete vernieuwing. Misschien maak je een ontwikkelprogramma dat leidinggevenden helpt om de strategische agenda van je organisatie verder te brengen. Om maar een paar voorbeelden te noemen

Dat vraagstuk, dat jou stretcht in je rol, neem je mee de leergang in. Daar kun je samen met gelijkgestemde vakgenoten:

• inspiratie halen uit theorie op het gebied van strategie, organisatiekunde, veranderkunde en leren.
• werken aan je eigen visie en persoonlijk leiderschap op het gebied van leren onder meer via een Development Center.
• ontwikkel-interventies uit de schatkist van dialogische organisatie-ontwikkeling en systeemdenken (zoals Appreciative Inquiry, verhalend werken, podcasts, actie-onderzoek,) zelf ervaren en leren inzetten.

De inzichten en ideeën kun je direct inzetten in je praktijk. En zo al actie-lerend zowel je organisatie verder helpen als zelf groeien.

Gastdocenten als Eric Koenen, Yvonne Burger, Ard-Pieter de Man, Joseph Kessels, Jaap Peters, Mathieu Weggeman, Suzanne Verdonschot en Marloes de Jong verrijken de leeromgeving. Dit lijstje groeit overigens nog verder aan. Want pas na alle persoonlijke intakes maken Saskia en Pieterjan het ontwerp helemaal rond, zo zorgen ze voor een traject op maat van jouw groep.

Meer weten?

Kijk op de site, bekijk de flyer, of leg rechtstreeks contact met een van de begeleiders (Saskia, Pieterjan).

Relationeel ontwerpen draagt bij aan het succes van een leertraject, doordat de mensen die erbij betrokken zijn een gemeenschappelijk beeld hebben van het leervraagstuk en hoe zij het leren het beste kunnen ondersteunen. In het artikel delen zij praktische methodes om relationeel te ontwerpen en geven zij concrete voorbeelden uit hun eigen praktijk als ontwerper.

Het artikel is gedurende twee weken gratis te downloaden, van 15 oktober 2025 t/m 28 oktober 2025.

Maar wie regelmatig reist, weet: zon reis verloopt zelden precies zoals gepland. Er zijn vertragingen, omleidingen, onverwachte ontmoetingen of gesprekken die je blik verruimen. En precies zo gaat het vaak in veranderingstrajecten. Je kunt plannen maken, doelen stellen, structuren bouwen maar onderweg gebeurt er van alles dat je niet kunt voorzien.

Wat dan helpt? Stilstaan. Reflecteren. Kijken naar wat er wél gebeurt. En dat doe je zelden alleen. De mensen om je heen collegas, klanten, leidinggevenden reizen mee. Ieder met zijn of haar eigen perspectief, ervaring en bagage. Als je met hen in gesprek gaat, ontdek je waardevolle inzichten die je helpen je eigen koers te herzien.

Welkom in de Verander Express

De Verander Express is een interactieve denk- en doewerkplaats, waarin je met elkaar onderzoekt wat veranderen eigenlijk betekent. Niet met dikke plannen of modellen, maar door stil te staan bij vijf themas die altijd meereizen in verandering: plezier, macht, onvoorspelbaarheid, leiderschap en participatie.

Via korte video-interviews met experts, gesprekken en opdrachten onderzoek je hoe jij naar deze themas kijkt en hoe ze zich uitspelen in jouw werkomgeving. Je deelt ervaringen met je reisgenoten, hoort andere verhalen en scherpt zo je eigen perspectief aan. De Verander Express nodigt je uit om niet alleen te denken, maar ook te voelen en te ervaren wat veranderen betekent.

Vijf coupés, vijf invalshoeken

• Plezier
  Veranderen wordt vaak geassocieerd met woorden als lastig, weerstand, taai. Maar mag het ook leuk zijn? In deze coupé zoeken we naar de kracht van plezier. Want plezier is niet oppervlakkig het verbindt, geeft energie en maakt samenwerking mogelijk. Wat maakt werken aan verandering voor jou betekenisvol én leuk?

• Macht
  Wie heeft invloed binnen jouw organisatie, en hoe werkt dat eigenlijk? Macht is geen vast gegeven, maar ontstaat in de relatie tussen mensen. In deze coupé onderzoeken we machtsdynamieken en hoe die vaak bepalender zijn dan formele plannen of structuren. Door die onderstromen te herkennen, krijg je beter grip op wat er écht speelt..

• Onvoorspelbaarheid
  De vraag "hoe krijg ik ze zover?" suggereert controle over het veranderproces. Maar verandering laat zich niet dwingen. In deze coupé ontdek je hoe verandertrajecten vaak ontstaan uit lokale acties, toevalligheden en spontane interacties. Wat als je leert meebewegen in plaats van sturen?

• Leiderschap
  Wat betekent leiderschap in tijden van verandering? Is het een positie of een activiteit? Het klassieke beeld gaat over de leider als koersbepaler, als iemand die tegenwind overwint en richting geeft. Maar steeds vaker zien we leiderschap als iets dat ontstaat tussen mensen in gedrag, in moed, in betrokkenheid. In deze coupé onderzoek je hoe jij leiding geeft of neemt, formeel of informeel, en hoe jouw stijl van leiderschap verandering beïnvloedt.

• Participatie
  Praat mét mensen, niet over hen een bekende uitspraak bij verandertrajecten. Participatie wordt vaak gezien als dé manier om betrokkenheid te creëren. Hoe geef je mensen écht een stem, zonder te verzanden in eindeloos overleg? In deze coupé verken je de balans tussen ruimte geven en richting houden. Wanneer werkt participatie verbindend en wanneer verwarrend?

Stap je in?

De Verander Express is er voor iedereen die actief betrokken is bij verandering of dat nu in een grote organisatie is, in een team, of in je eigen werkwijze. De themas zijn relevant voor leidinggevenden én teamleden, veranderaars én twijfelaars. Je reist samen met anderen, deelt ervaringen, stelt vragen en scherpt je blik. Geen pasklare oplossingen. Wel nieuwe perspectieven. En misschien juist dat beetje vertraging dat helpt om echt te zien wat er speelt.

De VeranderExpress kan deel uit maken van een opleidingstraject, aan het begin van een veranderingstraject, een congres of gewoon een inspirerende dag met je team. Ook kun je individueel de Verander Express volgen via de FCE: vakmanschap in ontwikkeling. Zie onder.

Bij een leerinterventie waarin deze beide leerdoelen belangrijk zijn, is een relevante vraag: wie gaan in de beweging die je voor ogen hebt het verschil maken? Welke (groep) collegas kun je eigenlijk niet missen als het gaat om het vormgeven van de nieuwe, gewenste toekomst? Welke mensen zitten op een plek, of in een rol waar ze het verschil kunnen maken? Het ontwerpen van een Development Center begint dan ook met deze stap: het bepalen van de sleutelspelers.

Beginnen met de wie-vraag

In de meeste leer- en veranderinterventies wordt een ontwerp gemaakt voor een doelgroep met als uitgangspunt het gewenste gedrag van die groep en de (veronderstelde) leerpunten. Bij een Development Center loopt de redenering precies andersom. We starten met de de wie-vraag. Door te onderzoeken wie de mensen zijn die in de veranderbeweging het verschil maken, de sleutelspelers, komt in beeld wie de deelnemers aan het DC gaan zijn. Vervolgens bepaal je op welke inhoud je de interventie wilt richten.

Twee voorbeelden

We ondersteunden een middelgroot bedrijf dat de wens had om klantgerichter te opereren. Met een kleine groep managers en teamleiders onderzochten we wat de momenten zijn waarop het wel, of juist nog niet goed lukte om klantgericht te opereren. Het bleek dat de klantgerichtheid vooral te lijden had op die momenten dat meerdere teams bij een klantvraag betrokken waren en onderling van elkaar afhankelijk waren. Men ging dan vaak naar elkaar kijken (Wie pakt nu wat op?), waardoor het proces vertraagde, en soms zelfs fouten in de bestellingen slopen. Het bleek dat een belangrijke rol was weggelegd voor managers en teamleiders om het gesprek over wie doet wat, maar ook over niet nagekomen afspraken te initiëren én te ondersteunen. We zagen ook dat een aantal collegas daarin al het voortouw nam. In gesprek met de directeur van de organisatie kwamen we er op uit dat juist zij de eerste groep deelnemers aan het DC moesten vormen.

Een andere opdrachtgever, een woningbouwcorporatie, stond voor de opgave om het hoofd te bieden aan een aantal woningmarktuitdagingen. Ze hadden daartoe de organisatie helemaal opnieuw ingericht. Men wilde meer integraal gaan werken, en meer van buiten naar binnen. Naast een structuurverandering was ook een cultuuromslag nodig om de strategie te verwezenlijken. Men wilde van een familie- en controlecultuur naar een resultaatgerichte en innovatieve cultuur. We kwamen al snel tot de conclusie dat de leidinggevenden van de woningcorporatie hierin een sleutelrol speelden, bijvoorbeeld als het ging om het aanjagen van vernieuwing, het aanmoedigen van medewerkers om met eigen plannen te komen en ook die dingen los te laten waar anderen verantwoordelijk voor zijn. De bestuurder vroeg een aantal voorlopers uit deze groep om mee te denken over de opzet van het Development Center en ook als eerste deelnemer mee te doen. Zij konden in het Development Center vervolgens met hun persoonlijke vragen op dit gebied aan de slag: Hoe kan ik dingen loslaten en tegelijkertijd betrokken blijven? Hoe moedig ik mensen aan om initiatief te nemen op een manier die energie geeft en aanstekelijk is?

De keuze geeft al beweging

Door te bepalen wie de sleutelspelers zijn en hen te bevragen over het gedrag dat hoort bij de beweging die je wilt maken met elkaar, ontstaat er een beeld van waar knelpunten liggen en welke rode draden er zijn in de ontwikkelbehoeften. Dat geeft houvast voor het inhoudelijke ontwerp van het DC. Met deze sleutelspelers kun je 'klein' starten, om later de beweging te vergroten.

Is het dan de bedoeling om alleen gelijkgestemden uitnodigen? Alleen die mensen die de gewenste toekomst al leven en er hetzelfde over denken? Zeker niet. Organisatie-ontwikkelaar Peter Block schrijft in zijn boek Community: je nodigt als initiatiefnemer diegenen uit, waarvan je zeker wilt dat zij deel uitmaken van de toekomst die je voor ogen hebt. Dat kunnen ook mensen zijn die kritisch kijken naar de gewenste beweging, of de zaken net wat anders doen. Door hen óók uit te nodigen, organiseer je als organisatie je eigen tegenspel en dynamiek. Zo kozen we er bij het ontwerpen van een Development Center bij een middelbare school expliciet voor om in de ontwerpgroep ook mensen op te nemen die expliciet hun twijfels hadden bij het veranderproces. De manager van de academie vroeg aan deze twee managers om juist hun kritische blik in te brengen in het ontwerpproces. Dat leidde tot verhitte discussies, maar uiteindelijk ook tot een aangescherpt ontwerp.

Het doet er dus toe zorgvuldige keuzes te maken in het uitnodigen van deelnemers voor het DC. Alleen al het feit dat de één wel wordt uitgenodigd en een ander niet, heeft een groot effect in de organisatie. Soms nog wel meer dan wat er daadwerkelijk in het gesprek vervolgens aan de orde komt. Goed nadenken over deze afwegingen en de uitnodiging zorgvuldig doen is dus essentieel.

In deze blog delen we twee inspirerende verhalen uit de praktijk. Na meer dan zeven jaar als Managing Director bij Miele voelde Raffaella Berardo dat het tijd was voor iets nieuws. Samen met K&S-adviseur Sofie Hendrikx onderzocht ze welke richting écht bij haar paste en vond ze de helderheid om een bewuste keuze te maken voor haar volgende stap. Daarnaast vertelt K&S-adviseur Annelies Wybo hoe zij een CEO van een internationale KMO ondersteunde die vanuit het bedrijf doorgroeide naar de top. Dankzij coaching vond hij meer houvast en kracht in zijn nieuwe leiderschapsrol.

Veranderen is een vanzelfsprekend onderdeel geworden van samenwerken en organiseren: in elke ontmoeting, beslissing en samenwerking tussen mensen kan beweging ontstaan. Psychologische inzichten maken het mogelijk om verandering samen vorm te geven, door aandacht te hebben voor de verhalen, overtuigingen en patronen die ons handelen sturen, en door dialoog en gedeeld eigenaarschap als basis te nemen. Het boek 'Psychologie van veranderen' biedt professionals concrete tools om deze uitdaging succesvol aan te gaan.

Generatieve gesprekken als sleutel tot verandering

Het boek stelt generatieve gesprekken centraal: dialogen waarin nieuwe inzichten ontstaan, patronen doorbroken worden en relaties worden versterkt. Deze vorm van gesprek maakt leren en veranderen niet alleen succesvoller, maar ook betekenisvoller. Veel professionals vinden het echter lastig om naar binnen te kijken en te reflecteren op hun eigen behoeften en aannames over elkaar, de organisatie en het organiseren daarbinnen. Juist die aannames kunnen een belangrijke blokkade vormen voor verandering.

Wetenschappelijk onderbouwde aanpak

Psychologie van veranderen belicht zowel grote als kleine veranderprocessen vanuit de menselijke invalshoek. De auteurs verweven actuele inzichten uit de ontwikkelingspsychologie, sociale psychologie en neuropsychologie met een sociaal-adaptieve aanpak waarin interactie en afstemming centraal staan.

Deze stevige theoretische basis vertalen zij naar een praktische set bouwstenen en technieken die het handelingsrepertoire van iedereen die met verandering te maken heeft vergroten. Het resultaat is een boek dat niet alleen een intrigerend inkijkje biedt in de psychologie van verandering, maar ook direct toepasbare handvatten en inspiratie voor de praktijk.

Voor een breed publiek van change professionals

Het boek richt zich op veranderkundigen, managers, adviseurs en alle professionals die collega's en andere belanghebbenden sterker willen betrekken bij veranderprocessen. Door de combinatie van wetenschappelijke onderbouwing en praktische toepasbaarheid is het een waardevolle bron voor iedereen die effectiever wil omgaan met verandering.

Over de auteurs

Antonie van Nistelrooij is bedrijfskundige en psycholoog. Hij is werkzaam als universitair docent aan de Vrije Universiteit van Amsterdam en kerndocent aan de TSM Business School, waar hij zich richt op organisatieverandering en -ontwikkeling.

Marcel Kuhlmann is psycholoog, docent en begeleider van verander- en leertrajecten. Hij maakt deel uit van Kessels & Smit, The Learning Company.

Bestel het boek