Construire
des systèmes agiles
au fur et à mesure
des systèmes agiles
au fur et à mesure
Comment faire fructifier notre organisation en réseau?
Comment pouvons-nous grandir en tant que ‘community’?
Peut-on passer à une nouvelle structure sans réorganisation?
Comment pouvons-nous devenir plus flexible en tant qu'organisation?
L'organisation traditionnelle est dans l’impasse. A divers endroits des alternatives émergent qui répondent mieux aux dynamiques internes et externes. Pensez à des équipes autogérées, à des organisations agiles avec une enveloppe flexible et des structures en réseau. Les processus et les relations sont plus importants que la structure dans laquelle on les coule. Néanmoins, une structure est nécessaire. Alors, comment intelligemment la concevoir et s'assurer collectivement qu'elle fonctionne bien? Nous vous aidons à latrouver et à la réaliser.
Vers plus d'effet
Chez Kessels & Smit, nous considérons votre organisation non pas comme une réalité figée mais comme un processus. Vous avez un objectif précis en tête et vous vous regroupez autour de tâches, d’objectifs, ou d'enjeux nouveaux ou existants. Chemin faisant, vous vous regroupez différemment. Dans cette façon de travailler, une vision partagée forte -ou ‘purpose’-, ainsi que des conversations clarifiantes et des relations réciproques solides sont bien plus importantes que des descriptions de fonction ou des procédures. C'est pourquoi notre approche est fortement axée là-dessus.
L’homme en tant que fondement
Les personnes humaines sont l'élément de base le plus important. Paradoxalement, votre organisation devient plus agile dans la mesure où votre personnel devient plus stable. On entend par là qu'ils savent ce qu'ils représentent, ce qui les motive, quels talents ils possèdent. Rien de plus logique en effet: une base solide aide à trouver rapidement son chemin dans un nouvel environnement. Et aide à l’aborder avec confiance. Ou même à construire cet environnement soi-même. C’est la raison pour laquelle nous attachons non seulement de l’importance à la vue d’ensemble, mais également à chaque histoire individuelle.
Notre expérience de pionnier
Ce que nous offrons, c'est plus qu'une simple connaissance issue des livres. Kessels & Smit est depuis 25 ans l’exemple vivant de l’organisation innovante dont nous parlons. Notre forme est déterminée par ce qui nous unit et comment nous voulons travailler. Et elle est donc constamment en évolution. Notre organisation fluctue et apprend sans cesse au rythme des questions et besoins changeants au sein de notre entreprise. Nous honorons la diversité individuelle tout en investissant dans les connexions afin de rester ensemble "dans le même film". Cette expérience personnelle, nous sommes ravis de la mettre au service de votre organisation en vue de trouver vos propres réponses.
Lisez les cas
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Du conflit au dialogue et au mouvement
Une conversation stratégique productive à un moment de tensionUne organisation nationale de transport devait faire face à l'insatisfaction du personnel exécutif à l'égard de leurs horaires. Il en résultait une grève qu’il fallait au plus vite régler de façon pratique et durable en même temps. La demande concrète nous était parvenue d'évaluer le processus annuel par lequel les horaires et la répartition du travail avaient pris forme. En outre l'organisation souhaitait distiller de cette évaluation un concept pour un nouveau processus dans lequel les différentes exigences de satisfaction du personnel, les coûts et la faisabilité pourraient être mieux équilibrées. Au niveau du contenu il s’agissait d’une question complexe, mais le véritable défi résidait dans le fait que les parties étaient en conflit. Comment en arriver dans un cas pareil à une discussion stratégique productive? Approche Nous avons abordé les deux questions en même temps et avons soigneusement choisi nos méthodes de travail. Pour l'évaluation, nous avons mené des discussions approfondies avec divers intervenants. Avec eux, nous avons fait une reconstruction du processus de création des lots de travail et des horaires afin de mieux le comprendre. Nous avons analysé et mieux saisi les étapes du processus, les goulots d'étranglement et les différences de perception et d'intérêts en jeu. ... ›› -
Une structure qui soutient l'ambition
Revitaliser une petite entrepriseUne petite entreprise avec quatre partenaires – qui avait vu le jour quand quelques bons amis avaient décidé de se lancer en affaires- avait constaté que le plaisir dans leur collaboration avait disparu. Les réunions autrefois si énergiques, débordant de plans ambitieux autour d’une bière, avaient fait place à de plus longues périodes de silence radio. L'acuité amicale les uns envers les autres s’était diluée jusqu’à produire maintenant des conversations au sujet les uns des autres, plutôt qu'avec les autres. Et leur modèle organisationnel qui devait leur fournir un espace entrepreneurial, des moyens de subsistance et une pension, ne produisait plus que des conversations difficiles sur l'argent, le chiffre d’affaires et la ‘remise des reçus de caisse’. Dans l'espoir de retrouver l'élan, l'un des partenaires nous demandait de les aider à mener la bonne conversation à ce sujet, tout en signalant que toutes les parties n'étaient pas ouvertes à ce genre d’accompagnement. Approche Une conversation individuelle avec chacun des partenaires était le point de départ logique. L'intention était d'établir un contact réel. En outre, nous avons voulu examiner quel sens chacun attachait à l'état actuel de la coopération et dans quelle direction on voyait d’éventuelles solutions. ... ›› -
Créer une nouvelle structure par une approche ascendante
Par accélération progressiveUne grande organisation nationale de bénévoles dans le secteur des soins souhaitait se transformer de 12 organisations régionales distinctes en une organisation nationale avec des divisions provinciales. L'organisation en question propose un large éventail d'activités pour les malades chroniques et leurs aidants. Dans les régions, cette multiplicité entraînait une fragmentation des effectifs. Chaque membre du personnel combinait de nombreux rôles et domaines d'attention différents. Par conséquent, le personnel était surchargé et n’était pas en mesure de fournir aux bénévoles un soutien suffisant. En fait, l’opérationnel demandait tellement d'attention qu’on perdait de vue l’innovation. Le directeur voulait mettre en place une structure provinciale efficace tout en maintenant ce fort sentiment d'appartenance et de responsabilité chez les employés et les bénévoles. C'est pourquoi il voulait concevoir un processus participatif avec lequel l'organisation pouvait se transformer en une seule structure sans avoir le sentiment qu'une équipe était absorbée ou avalée par l'autre. Approche Un groupe de projet composé de directeurs, de chefs de département et de présidents bénévoles de toutes les provinces a établi le cadre. Ensuite, chaque équipe régionale a été invitée à un moment de démarrage. Au moyen d'entrevues de recherche appréciative, nous avons retracé l'individualité de chaque équipe et les membres de l'équipe ont pu expliciter ce qui était important pour eux en termes de coopération avec d'autres équipes de la même province. Le dénominateur commun était la recherche d'une synergie. ... ›› -
Une structure organisationnelle est bien plus qu'un organigramme.
Donner vie à une nouvelle structureUne instance régionale de contrôle dans le domaine de l'environnement et de la sécurité était confrontée à une phase d’austérité sous forme d'une réorganisation, qui se faisait top-down. Cependant au début, ce processus amenait principalement un manque de clarté quant à la répartition des tâches, aux processus de travail et aux lignes de contrôle. De plus, les gens avaient l'impression d'être "changés" - ils leur manquait un pouvoir d’influence. Ce qui n’était pas sans créer de l’inquiétude. Le directeur voulait que le processus retrouve son élan. Son objectif était, d'une part, de réaliser une structure organisationnelle claire et appuyée permettant à tout le monde d’avoir une vue claire sur les rôles et les responsabilités. D'autre part, il souhaitait également renforcer le leadership et la coopération. Approche Une structure organisationnelle est beaucoup plus qu'un organigramme. Il s'agit en fait d'un système cohérent d'accords sur la répartition des tâches, la gestion, les relations mutuelles, les pouvoirs et les relations de communication et de consultation. Ensemble, ces éléments apportent des réponses à la question "Comment voulons-nous coopérer les uns avec les autres afin d'atteindre notre objectif global?" Si ces accords ne sont pas clairs pour les gens, s'ils sont vécus différemment ou s'ils ne sont pas logiques, cela ne fonctionne pas. ... ›› -
Construire une communauté en entreprise
Être pionnier au sein des structures existantesJohn est un directeur expérimenté dans une grande multinationale. Il a relevé le plus grand défi de sa carrière: concevoir une nouvelle start-up, au sein de la structure existante de l'entreprise. Il y avait donc beaucoup en jeu. Et on s'attendait à des résultats rapides. Pour pouvoir faire ce travail de pionnier, il fallait des capacités d’impact, d’agilité et d’apprentissage rapide. Les structures organisationnelles et les schémas que l'entreprise utilisait ailleurs ne convenaient pas à ce que John devait construire et mettre en place. Comment a-t-on procédé alors?
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