Wat 180 wandelingen deden voor de organisatiecultuur van CM

This page is not available in English - View in Dutch:

Toen CM (Christelijke Mutualiteit) haar 11 regionale verbonden samenbracht in één Vlaamse organisatie, veranderde er meer dan alleen de structuur. Elf organisaties, elk met een eigen directieteam, geschiedenis, manier van werken en bedrijfscultuur, moesten voortaan als één geheel functioneren. De uitdaging was duidelijk: hoe creëer je een gedeelde cultuur waarin duizenden medewerkers vanuit dezelfde waarden samenwerken? Samen met K&S-adviseur Annelies Wybo ontwikkelde CM een meerjarig cultuurtraject om stap voor stap te bouwen aan een gedeeld kompas dat de bedrijfsstrategie ondersteunt.

 

Het CM-DNA als kompas

"Na de fusie merkten we dat elk voormalig verbond zijn eigen manier van werken en zijn eigen accenten had.”, vertelt Joke Tanghe, leerarchitect L&D bij CM. “We wilden evolueren naar één krachtige Vlaamse organisatie, waarbij iedereen vanuit dezelfde visie samenwerkt aan onze strategische doelstellingen.”

 

“We zijn gaan kijken wat er al leefde binnen de verschillende verbonden. Sommige stonden vooral bekend om hun warme, mensgerichte cultuur, terwijl andere sterker focusten op resultaatgericht werken. Een intern projectteam bracht bestaande kaders en nota’s uit de verschillende verbonden samen. Die oefening resulteerde uiteindelijk in zes krachtige bouwstenen. Samen vormen ze vandaag het CM-DNA.”

 

Nulmeting bij medewerkers

Voor CM was het belangrijk om niet zomaar een cultuur uit te rollen vanuit het management, maar eerst te begrijpen hoe medewerkers de organisatie vandaag ervaren. Daarom ging het cultuurtraject van start met een nulmeting. Medewerkers gaven aan welke waarden zij persoonlijk belangrijk vonden, hoe zij de organisatiecultuur op dat moment ervaarden en welke cultuur volgens hen nodig was om de strategie van CM te realiseren.

 

“De resultaten waren opvallend positief. Er bleek een grote overlap te bestaan tussen de gewenste cultuur vanuit het management en de waarden van de medewerkers. Vooral ‘Mensen met vertrouwen’ scoorde bijzonder hoog. Dat bevestigde voor ons dat de warme, mensgerichte cultuur waar CM al jarenlang voor staat, ook echt leeft bij onze medewerkers", zegt Joke.

 

De nulmeting bracht tegelijk ook interessante aandachtspunten naar voren. Zo bleek ‘Goalgetter’, de bouwsteen rond resultaatgericht samenwerken, minder sterk aanwezig dan de andere bouwstenen. "Dat betekende niet dat we die bouwsteen moesten loslaten", legt Joke uit. "Integendeel. Het gaf ons net de bevestiging dat daar nog groeipotentieel zat als we onze strategie wilden realiseren."

 

Belangrijkste succesfactor

Een van de belangrijkste succesfactoren was de keuze om het cultuurtraject niet door HR of een externe partner te laten trekken. "We wilden dat de directie zelf het verhaal bracht", zegt Joke. “Omdat cultuur alleen geloofwaardig is als leiders het zelf uitdragen."

 

Samen met K&S werden de directeurs voorbereid om het traject zelf te begeleiden. Ze namen niet alleen het woord tijdens de strategiedag, maar begeleidden ook de interactieve challenge, de reflectiemomenten en later de wandelingen. Zo kregen ze bewust een voortrekkersrol in het hele cultuurtraject.

 

"Het was belangrijk dat de directie het CM-DNA eerst zelf doorleefde", vertelt Joke. "Ze moesten voor zichzelf kunnen verwoorden waarom die cultuur belangrijk is en hoe die bijdraagt aan onze strategie. Pas daarna konden ze dat verhaal ook geloofwaardig overbrengen naar leidinggevenden en medewerkers."

 

180 wandelingen

CM koos bewust voor een gefaseerd cultuurtraject, waarbij telkens een andere doelgroep centraal stond: eerst de directie en leidinggevenden, vervolgens de medewerkers en teams. De aftrap vond plaats tijdens een strategiedag, waar leidinggevenden en stafmedewerkers via een interactieve escape room kennismaakten met het CM-DNA. De speelse opdrachten maakten de zes bouwstenen tastbaar en zetten deelnemers aan het denken over hoe zij de organisatiecultuur zelf ervaren.

 

Daarna volgden gedurende een half jaar ongeveer 180 wandelingen met in totaal 4500 medewerkers. In gemengde groepjes met collega’s uit verschillende afdelingen gingen medewerkers met elkaar in gesprek over de bouwstenen. Ze reflecteerden niet alleen over hoe zichtbaar die vandaag zijn binnen CM, maar stonden ook stil bij hun eigen gedrag: waar ben ik vandaag al sterk in en op welke vlakken kan ik nog groeien?

 

De keuze voor een wandeling was bewust. "Na de fusie én de opkomst van telewerk zagen we elkaar veel minder", vertelt Joke. "Door mensen uit verschillende teams samen op pad te sturen, ontstonden nieuwe gesprekken en meer begrip voor elkaars werking. Ze kregen ook meer het gevoel deel uit te maken van één organisatie. Bovendien past ‘wandelen in de natuur’ perfect bij het belang dat we als gezondheidsfonds hechten aan beweging en gezondheid."

 

Teams aan het stuur

Vandaag bevindt het cultuurtraject zich in een volgende fase. Met ‘de Teamcheck’ wordt het CM-DNA nog dichter bij de dagelijkse praktijk gebracht. Teams vullen vooraf een korte bevraging in en gaan daarna met hun leidinggevende in gesprek over de resultaten. “De Teamcheck is geen evaluatie-instrument. Het doel is niet om teams te vertellen waar het fout loopt, maar om samen te onderzoeken waar ze vandaag staan: waar zijn we al sterk in, waar ervaren we frictie en welke volgende stap willen we als team zetten?

 

De eerste resultaten zijn bemoedigend. Alle bouwstenen scoren gemiddeld hoog, wat bevestigt dat het CM-DNA vandaag breed gedragen wordt binnen de organisatie. Tegelijk kwamen ook enkele concrete groeipunten naar voren. Vooral ‘open feedback geven’ en ‘successen bewust vieren’ verdienen volgens de teams nog extra aandacht.”, vertelt Joke. Leidinggevenden spelen daarbij een belangrijke rol. Niet door antwoorden te geven, maar door het gesprek te begeleiden en medewerkers te erkennen die het gewenste gedrag vandaag al tonen. Zo groeit cultuur vanuit positieve voorbeelden in plaats van vanuit controle.

 

Een cultuurtraject stopt nooit

Voor CM is cultuur geen project met een einddatum. Ook de komende jaren blijft het een belangrijk onderdeel van de strategie.

 

Volgens K&S-adviseur Annelies Wybo vraagt cultuurverandering vooral tijd. “Cultuurverandering is geen sprint, maar een marathon. Wetenschappelijke inzichten tonen dat een cultuurbeweging gemakkelijk vier tot acht jaar kan duren. De grootste uitdaging van elk cultuurtraject zit niet in het bedenken van creatieve interventies, maar in het volhouden van de aandacht. Als de directie cultuur niet langer op de agenda zet, valt de beweging stil. Net daarom is het belangrijk dat cultuur een onderdeel blijft van de meerjarenstrategie.”

 

Ook bij CM kijken ze daarom bewust vooruit. "We zijn gestart in 2024, maar we zijn nog lang niet klaar", besluit Joke Tanghe. "Voor de komende drie jaar maken we een plan op en blijven we verder bouwen aan het CM-DNA. Op basis van de Teamcheck bekijken we welke acties nog nodig zijn om de cultuur verder te laten landen en leven in de hele organisatie. Tegelijk krijgen 2 bouwstenen extra aandacht, omdat die nauw aansluiten bij onze strategische prioriteiten. Maar de ambitie blijft dezelfde: het volledige CM-DNA verankeren in onze dagelijkse werking."