Experimenteren en improviseren

12 jan 15

Experimenteren en improviseren

In Appreciative Inquiry gaat het naast het creëren van verbinding en verdieping, ook juist over nieuwe energie en ideeën voor actie creëren. Door al doende te leren en te onderzoeken. En te experimenteren in het werk. Hoe zorg je voor voldoende experimenteerruimte? Wat maakt werken met experimenten een waardevolle aanpak? En hoe kan een experiment er dan uitzien?
 

De overgang naar actie: verschillende veranderinitiatieven

In de meeste Appreciative Inquiry processen vinden er veel gesprekken plaats: een waarderend interview in een duo, een teamoverleg waar het gaat over juist die dingen waar het team goed in is en energie van krijgt, een middag waarbij ambtenaren in gesprek zijn met burgers en andere stakeholders uit de stad. Op een gegeven moment wordt in deze gesprekken de overgang gemaakt naar het bedenken van acties en plannen. Wat gaan we na deze dag doen om al onze ideeën werkelijkheid te laten worden? Wat ga ik anders doen?

 

Bushe en Marshak (2014) beargumenteren dat deze overgang een van de cruciale momenten is in het veranderproces. Zij schrijven dat het vooral belangrijk is om ervoor te zorgen dat er niet naar dé beste oplossing wordt gezocht, maar dat het AI proces helpt om meerdere initiatieven voor verandering te ontketenen, katalyseren en ondersteunen. Dat betekent ook dat de initiatiefnemers of leidinggevenden niet teveel sturing geven aan hoe het eindresultaat eruit moet zien. 

 

Waar wil jij mee aan de slag?

Om te komen tot veranderinitiatieven of acties helpt het om de verbinding te maken met iemands persoonlijke motivatie of drijfveren: ‘Waar zit op dit moment jouw energie?’, ‘Waar zou jij graag mee aan de slag willen?’, ‘Wat is op dit moment voor jou nu echt belangrijk?’. Rond dit thema kan iedereen vervolgens (met hulp van collega’s) een aanpak, actie of experiment ontwerpen. Het denken in experimenten kan helpen om ruimte te maken om nieuwe dingen uit te proberen. Het woord ‘experiment’ heeft al in zich dat je iets nieuws probeert en niet weet hoe het gaat. In onze ervaring zijn succesfactoren:

  1. Een experiment werkt goed als er een uitdagend doel aan ten grondslag legt. Een doel dat zowel urgent is in de werkcontext als iets is dat iemand persoonlijk raakt of bezighoudt.
  2. Het denken in experimenten helpt om met kleine stappen aan een groot vraagstuk te werken. Een goed experiment is dan ook klein en helpt je om de volgende dag of week al iets anders te gaan doen. Het maakt dat grote verandervraagstuk behapbaar en geeft aanknopingspunten om daar in het klein mee aan de slag te gaan.
  3. Het denken en praten over experimenten zorgt voor natuurlijke reflectie bij mensen. Na een experiment vraag je je automatisch af hoe het ging, wat er goed werkte en wat er beter zou kunnen.
  4. Denken in experimenten creëert veiligheid en ruimte om te leren en fouten te maken.
  5. Om een experiment tot een succes te maken helpt het om sociale ondersteuning van collega’s op de werkplek  te organiseren.

 

Een experiment ontwerpen

Hoe kom je dan van een leerdoel, onderwerp of thema tot een experiment? Wij gebruiken vaak (een variatie op) de volgende vragen om mensen te helpen om hun eigen experiment te ontwerpen:

  • Wat is op je werk de eerste situatie die je gaat tegenkomen die je wilt veranderen?
  • Hoe zou je die situatie anders kunnen ontwerpen of inrichten?
  • Wat is het kleinste dat je zelf anders zou kunnen doen?
  • Wie en wat heb je nodig om dit te kunnen doen?
  • Wie ga je om hulp vragen? Met wie ga je reflecteren op het experiment en een volgende stap ontwerpen?

 
Dit zijn vragen die vooral ook bedoeld zijn om het experiment klein te maken en ervoor te zorgen dat iemand het experiment daadwerkelijk gaat doen. In onze ervaring werkt het daarbij ook goed om het experiment hardop uit te spreken en te delen met collega’s. Dat maakt dat de stap om het experiment echt te gaan doen nog iets kleiner wordt en dat je collega’s je kunnen helpen om ermee aan de slag te gaan.
 

Onverwachte experimenten

Schrik als leidinggevende niet van onverwachte experimenten. Als je mensen vrij laat om een experiment te kiezen op basis van waar hun energie zit, ontstaan er ideeën die je misschien zelf niet had zien aankomen.

 

Een tijd geleden werkten wij met een groep operators uit een fabriek. De directeur verwachtte experimenten die gericht waren op het verbeteren van de kwaliteit van de producten en die de productietijd versnelden. Er ontstonden in de eerste ronde echter allerlei initiatieven die gingen over meer te weten komen over elkaars werk, zoals een rondleiding op de fabrieksvloer voor de mensen die op het kantoor werkten en vice versa, en een presentatie tijdens lunchtijd over een nieuw product dat gemaakt werd in de fabriek. De directeur steunde – ondanks zijn aanvankelijke twijfel – alle voorstellen. Uiteindelijk bleek dat ze stuk voor stuk bijdroegen aan meer eigenaarschap van het product dat in de fabriek gemaakt werd, aan een betere samenwerking en een grotere betrokkenheid bij de fabriek als geheel. In de tweede ronde experimenten werden, mede daardoor, ook steeds slimmere oplossingen bedacht om de kwaliteit en snelheid van de productie te verhogen. En dat op een manier die de directeur nooit zelf had kunnen bedenken en waarbij het eigenaarschap bij de mensen op de fabrieksvloer zelf lag.
 

Blijven improviseren

Experimenten helpen op die manier om te blijven improviseren en leren in het werk. En daarmee de energie van het AI proces vast te houden en te integreren in het dagelijkse werk. Ron Fry en Gervase Bushe vertellen als ervaren AI practitioners dat zij een heleboel voorbeelden hebben gezien waar het AI proces werd afgesloten met het formuleren van SMART actieplannen en het vormen van projectgroepen en daarmee alle energie uit het AI proces verdween.

 

Volgens Frank Barrett (2012) is juist het continue improviseren en experimenteren hetgene wat voor continue vernieuwing en verandering zorgt in organisaties. Hij gebruikt hierbij inzichten en lessen uit de jazz improvisatie, waarbij bands erin slagen om continu te improviseren. Een van zijn belangrijkste inzichten is dat zelfs in de vrije jazz er altijd een ‘minimale structuur’ is – een akkoordenschema, een toonsoort, etc. Zonder structuur geen improvisatie.

 

Ook voor het experimenteren helpt het om een soort minimale structuur te organiseren. Bijvoorbeeld door een experiment 40 dagen vol te houden (Smit, Pillen & Tjepkema, 2010), door regelmatig in experimentgroepen bij elkaar te komen of door een (online) platform te creëren waar je de (ervaringen met) experimenten kunt delen.
 

Meer lezen?

  • Bushe, G.R. & Marshak, R. J. (2015). Dialogic Organization Development (NTL Handbook of Organization Development and Change, 2nd Ed., 2014)
  • Barrett. F. J. (2012). Yes to the Mess: Surprising Leadership Lessons from Jazz. Boston: Harvard Business Review Press.
  • Tjepkema, S. (2010) Leren door proberen: experimenten in het werk

 


Andere interessante blogs op het thema “Blogreeks Appreciative Inquiry” voor jou geselecteerd:


Beweging creŽren met Appreciative Inquiry

4 okt

Beweging creŽren met Appreciative Inquiry

Op Managementsite.nl verscheen een mooie casebeschrijving van Saskia Tjepkema over de Wageningen Bioveterinary Research (WBVR), een zelfstandig functionerend onderzoeksinstituut waar men werkt aan preventie, bestrijding en controle van dierziekten . "Een negatieve MTO uitslag was de trigger… Er moest iets gebeuren, maar wat?...

Verandering ontstaat gesprek voor gesprek

10 sep 15

Verandering ontstaat gesprek voor gesprek

Werken aan organisatieverandering doen we soms op speciaal daarvoor bedoelde momenten: tijdens een heidag, een strategie-tweedaagse, een workshop die speciaal rond het veranderproject is georganiseerd. Daarnaast zijn er een heleboel andere momenten waarop je als leidinggevende of procesbegeleider bezig bent om verandering of beweging aan te moedigen. In je team, in jouw organisatieonderdeel of in het gedrag of de manier van kijken van die ene collega... De kleine impulsen die je elke dag op de werkvloer wel of niet geeft zijn op den duur misschien nog wel belangrijker dan de geplande grote expliciete veranderinterventies. Verandering en beweging gaat immers gesprek voor gesprek. Appreciative Inquiry werkt op basis van dat principe. Hoe zet je dat effectief in? Hoe werkt het?

De kracht van aanmoediging: van goed idee naar nieuw gedrag

17 nov 14

De kracht van aanmoediging: van goed idee naar nieuw gedrag

Gesprekken die we voeren vanuit een Appreciative Inquiry (AI) insteek mobiliseren energie, enthousiasme en concrete ideeën voor verbeterstappen. Bij een geslaagd gesprek gaan mensen vol drive en goede voornemens weg. Hoe houd je dat vast op een manier waardoor het eigenaarschap bij de mensen zelf...

Negatieve emoties pakken als startpunt voor beweging

30 sep 14

Negatieve emoties pakken als startpunt voor beweging

Het centrale uitgangspunt van Appreciative Inquiry is: door samen onderzoek te doen naar kracht en vermogen, ontstaan ideeën voor vernieuwing én de motivatie bij betrokkenen om samen werk te maken van die ideeën. Maar betekent dit dat je het alleen mag hebben over wat goed...

Appreciative Inquiry en de kracht van vragen

2 jun 14

Appreciative Inquiry en de kracht van vragen

Vragen zijn binnen het denken van Appreciative Inquiry essentieel. De vragen die we onszelf stellen - als persoon of als systeem - bepalen immers de richting waar we ons naartoe bewegen. Wat voor soort vragen helpen dan om beweging in de gewenste richting te faciliteren?...

Appreciative Inquiry die tot transformatie leidt: hoe doe je dat?

16 mei 12

Appreciative Inquiry die tot transformatie leidt: hoe doe je dat?

“Appreciative Inquiry processen kunnen leiden tot transformatieve verandering.” Daarover zijn hoogleraren Ron Fry en Gervase Bushe het eens. “Dat is bewezen, zowel in de praktijk als met onderzoek. De uitdaging is hoe we die potentie ook daadwerkelijk realiseren. Hoe zorgen we ervoor dat AI interventies echt generatief zijn?”

In de eerste helft van hun keynote speech tijdens de World Appreciative Inquiry Conference gingen ze vooral in op het generatieve karakter van AI. In het vervolg krijgt met name de vraag aandacht wat je als facilitator kunt doen om je AI interventies zo impactvol mogelijk te maken.

Appreciative Inquiry: meer dan 'positief'

14 mei 12

Appreciative Inquiry: meer dan 'positief'

Appreciative Inquiry is een ontwikkelaanpak met dialoog en reflectie rond krachtige vragen als belangrijke interventievorm. 'A human system moves in the direction of its questions', is een van de kernprincipes van AI. Het gaat dus om het stellen van de juiste vragen - die energie en nieuwe ideeën genereren.

Tijdens de vijfde World Appreciative Inquiry Conference eind april, verzorgden prof. Ron Fry and prof. Gervase Bushe, een interessante keynote rond dit generatieve karakter van AI. Zoals Ron Fry het uitdrukt: "Wat me het meest aanspreekt aan AI is dat je met deze manier van werken mensen altijd in beweging zet. Weinig deelnemers komen naar een AI bijeenkomst met de wens om nog meer werk op hun bordje te stapelen; maar bijna iedereen pakt aan het eind activiteiten op. Er gebeurt iets tijdens die ontmoetingen. AI is generatief van aard."