This item is not available in English.

De kracht van aanmoediging: van goed idee naar nieuw gedrag

Nov 17 14

De kracht van aanmoediging: van goed idee naar nieuw gedrag

Gesprekken die we voeren vanuit een Appreciative Inquiry (AI) insteek mobiliseren energie, enthousiasme en concrete ideeën voor verbeterstappen. Bij een geslaagd gesprek gaan mensen vol drive en goede voornemens weg. Hoe houd je dat vast op een manier waardoor het eigenaarschap bij de mensen zelf blijft, en je de natuurlijke flow vasthoudt? Dus zonder te gaan ‘overnemen’, ‘implementeren’, ‘borgen’ of het in SMART actiepunten of projectplannen te gieten?

 

‘Track & fan’

‘…Door de initiatieven aanmoedigend te volgen, en het vuurtje af en toe zuurstof te geven’ – is het antwoord van Gervase Bushe en Ron Fry. Uit hun onderzoek naar geslaagde AI projecten bleek dat het aanmoedigend volgen van initiatieven effectief werkt in het realiseren van de gemaakte plannen. Dan leidt de AI-interventie daadwerkelijk tot verandering en transformatie.

Er allereerst voor zorgen dat initiatieven snel tot een eerste kleine actie leiden –een eerste stap  - is het beginpunt. Algemene ‘goede voornemens’ zijn lastig concreet te maken. Een experiment ontwerpen als eerste stap helpt de brug naar ‘doen’ te slaan, is onze ervaring.

Van tevoren een manier bedenken om de experimenten te kunnen volgen geeft vervolgens structuur. Dit kan door bijvoorbeeld regelmatig in ‘experimentgroepen’ bij elkaar te komen, of ze ook fysiek te verzamelen op een website of er posters van te maken ... Fry en Bushe noemen dit: een ‘hub’ creëren. Door vervolgens regelmatig de oogst te bekijken: ‘wat werkte in een experiment, wat zou de volgende stap kunnen zijn, waar wil je meer van zien?’ wakker je het vuurtje verder aan.


Bushe & Fry noemen dit ‘track & fan’: volgen & aanmoedigen. Waarom werkt dat nou goed? En hoe pak je dat aan?

 

Vooruitgang boeken is motiverend

Een studie van Teresa Amabile en Steven Kramer geeft een mogelijke verklaring. Zij deden dagboekonderzoek bij medewerkers, op zoek naar de vraag: ‘Wat geeft energie in het werk, wat motiveert mensen om het beste van zichzelf te geven?’. Uit de duizenden dagboekaantekeningen van mensen uit heel verschillende soorten organisaties (chemische industrie, dienstverlening, productiebedrijven,…) kwam één kernthema naar voren: het boeken van vooruitgang op een betekenisvolle taak werkt voor iedereen motiverend. ‘The Progress Principle’ noemen ze dit. Als mensen het gevoel hebben dat ze een project een stap verder brengen, een actiepunt succesvol afronden of iemand verder helpen, dan krijgen ze energie om door te gaan. Omgekeerd: op momenten dat een project plots gestaakt wordt, klanttevredenheidscijfers blijken tegen te vallen of samenwerking op een taak blijft steken in lastige gesprekken, daalt de energie.

Hoewel dit misschien klinkt als een open deur, zijn we ons niet altijd bewust van het belang van het gevoel van vooruitgang boeken… Sterker nog, in dezelfde studie kregen managers de vraag om 5 zaken die mensen motiveren te ordenen, zoals beloning en erkenning, naar mate van belangrijkheid. Slechts 5% van de leidinggevenden plaatste ‘vooruitgang boeken’ bovenaan de ranglijst. Terwijl dat uit de dagboeken naar voren komt als dé belangrijkste motivatiebron.

 

We stoppen soms te snel

In de praktijk van alledag zijn er veel factoren waardoor mensen die vooruitgang niet voelen. De coachee die vol goede moed en tips uit een coachgesprek probeert in de eerstvolgende vergadering zijn punt duidelijk te maken, slaagt daar misschien niet meteen in. De baliemedewerkers die na een AI-brainstorm met collega’s optimistisch aan de slag gaan met verbeteringen om de ontvangst in het stadhuis prettiger te maken, worden ook dan geconfronteerd met ontevreden burgers en klachten.

 

Door dat soort tegenvallende ervaringen stoppen we vaak met experimenteren met ons nieuwe gedrag. Vanuit het idee: ‘het gaat toch niet lukken’, ‘dit werkt niet’. Of gewoon door een gebrek aan energie. Veel gedragsveranderingen blijven dan ook steken in de idee-fase. Ook als het echt helemaal je eigen idee was, je er belang aan hecht en er vol frisse energie aan begon. Het vraagt experimenteren, (jezelf) aanmoedigen en leren van wat lukt. Nieuw gedrag aanleren met elkaar vraagt eigenlijk hard werken. Hoe ondersteun je mensen om dat vol te houden?

 

Hoe kun je mensen aanmoedigen om het vol te houden?

Wat in onze ervaring aanmoedigend werkt voor mensen die bezig zijn met nieuw gedrag is:

  1. het identificeren en benoemen van stappen vooruit (hoe klein ook): soms kun je zelf als buitenstaander beter zien wat de vooruitgang is dan diegene zelf. Denk aan de coachee die in de eerste vergadering niet meteen volledig de vloer pakt, maar al heel wat meer ruimte inneemt dan in de vergaderingen ervoor. Of de baliemedewerkers die weliswaar ook nog klachten krijgen, maar ook al een aantal tevreden klanten hadden. De prestatie is er nog niet volledig, maar er zijn wel weer stappen gezet en het helpt om die te identificeren.
  2. positieve feedback (informatie over wat werkt): het geven van een compliment over wat je iemand ziet doen en wat het effect daarvan is. Dat is dus iets anders dan een algemene opmerking als ‘goed gedaan’ of ‘je kunt het’. Wat mensen helpt is echt precieze informatie over wat ze deden en wat daarin werkt. Dat kan overigens ook door de complimenteuze vraag te stellen: ‘Wat deed je waardoor het werkte?’

    Amabile en Kramer noemen dit ‘nourishers’ - voedingsbronnen. Alleen al de aandacht voor iemands werk kan voedend werken. Dat het gezien wordt is van belang.
    Naast op deze manier stilstaan bij experimenten, en oogsten helpt het ook om:

  3. samen een volgende stap te ontwerpen. Om vooruitgang te blijven boeken is het essentieel om vooruitgang te blijven maken. Het is belangrijk dat het motortje blijft draaien, dat iemand ook het nieuwe gedrag en het effect daarvan ervaart. Geen succes zonder succeservaringen. Met iemand meedenken over wat een logische volgende stap kan zijn, is daarom een heel vanzelfsprekende helpende activiteit. Alleen al de vraag: ‘Hoe zou je bij een volgende vergadering hier opnieuw mee willen experimenteren?’ of ‘Wat zou je nu als eerste vast willen pakken voor het vervolg?’ helpt. ‘Katalysatoren’ noemen Amabile en Kramer dit: inhoudelijk sparren en meedenken door vragen te stellen of een tip te geven.


Door te helpen kleine, maar betekenisvolle experimenten te ontwerpen, en vervolgens de stappen die iemand zet te benoemen, positieve feedback te geven en inhoudelijk te helpen met het ontwerpen van volgende stappen kun je als leidinggevende of collega echt verschil maken en iemand helpen om, al improviserend, de eigen ontdekkingen in actie om te zetten.

 

Verder lezen?

  • Amabile, T. & Kramer (2012) The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.
  • Smit, C. & Tjepkema, S. (2003) Alles wat je aandacht geeft, groeit. Den Haag: Reed.
  • Smit, C., P. Pillen & S.  Tjepkema (2010). Echt ander gedrag in 40 dagen. In: Lazeron, N. & R. van Dinteren (red). Brein@Work. Houten: Bohn Stafleu van Loghem

 


More in Category “Publications”


This item is not available in English.

Mar 12



...

This item is not available in English.

Jan 24



...

This item is not available in English.

Dec 20



...

This item is not available in English.

Dec 17



...

This item is not available in English.

Dec 10



...

This item is not available in English.

Dec 3



...

This item is not available in English.

Nov 29



...

This item is not available in English.

Nov 17



...
previous
1 2 3 ... 19 20 21
next